長(cháng)沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司的車(chē)間生產(chǎn)線(xiàn)。

    編者按

    我國科研體制改革的重要方向之一，就是應用型科研院所向高新企業(yè)轉化。應用型科研院所要改革要發(fā)展，必須走產(chǎn)業(yè)化之路，然而，光產(chǎn)業(yè)化不改制，用本文主人公詹純新的話(huà)說(shuō)，只會(huì )“少了一個(gè)傳統的科研院所，多了一個(gè)傳統的國企”。因此，科研院所的成功轉型，絕不僅僅是簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)化。中聯(lián)重科從一個(gè)院辦小企業(yè)到全球行業(yè)巨人，正是通過(guò)變身企業(yè)并且成功改制，從而完成了從蛹到蝶的華麗變身。剖析其變身過(guò)程，放在我國科研體制改革的大背景下，無(wú)疑具有標本意義。

    在金融危機的重壓下，我國工程機械行業(yè)的龍頭之一的長(cháng)沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中聯(lián)重科)近日傳來(lái)了喜訊，今年上半年實(shí)現凈銷(xiāo)售收入92.7億元，同比增長(cháng)49%，凈利潤10.85億元，同比增長(cháng)20%，各項產(chǎn)品市場(chǎng)占有率全面提升。
    2008年下半年市場(chǎng)突變，但中聯(lián)重科全年銷(xiāo)售收入突破了200億元，穩居行業(yè)第二位，并于當年9月完成對世界知名的意大利CIFA公司的收購，一躍成為全球最大的混凝土機械制造企業(yè)。
    經(jīng)過(guò)16年的體制探索，中聯(lián)重科從長(cháng)沙建設機械研究院(以下簡(jiǎn)稱(chēng)長(cháng)沙建機院)院辦的小企業(yè)起步，通過(guò)走“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化”的路子，成長(cháng)為中國乃至世界工程機械行業(yè)的巨人。昔日的母體———長(cháng)沙建機院已被融進(jìn)企業(yè)組織架構中，成為企業(yè)的科研部門(mén)，而企業(yè)真正成為科研創(chuàng )新的主體。

    不走向市場(chǎng)，不可能成功地產(chǎn)業(yè)化

    中聯(lián)重科是由長(cháng)沙建機院8名員工借款50萬(wàn)元于1992年創(chuàng )辦而來(lái)的。
    長(cháng)沙建機院向企業(yè)轉變是科研體制改革的產(chǎn)物。原建機院黨委書(shū)記李佑民說(shuō)，1985年中央決定科研體制改革，改革的內容一是事業(yè)費削減，二是科研成果有償轉讓。全院所需事業(yè)費每年約120萬(wàn)元，1985———1990年削減70%事業(yè)費，即由全額撥款變成差額撥款，這些費用需要通過(guò)技術(shù)轉讓方式獲得。當時(shí)山東一家鄉鎮企業(yè)通過(guò)購買(mǎi)長(cháng)沙建機院的圖紙進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)發(fā)展起來(lái)了，這給新?lián)�任副院長(cháng)的詹純新很大的啟發(fā)。1992年9月28日詹純新掛帥成立了中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司。
    長(cháng)沙建機院也是在生存的壓力之下向企業(yè)轉變。技術(shù)轉讓過(guò)了三年好日子，從1990年開(kāi)始建機院經(jīng)費緊張。以前一套圖紙賣(mài)好幾家，圖紙可以剪貼成A、B、C、D幾種產(chǎn)品類(lèi)型。后來(lái)，這種簡(jiǎn)單、沒(méi)有創(chuàng )新的圖紙越來(lái)越不值錢(qián)了。6個(gè)技術(shù)人員一年設計一套圖紙，只賣(mài)了3萬(wàn)元。能干的技術(shù)人員有的出國了，有的南下、北上了，建機院面臨垮掉的危險。
    中聯(lián)公司從生產(chǎn)混凝土泵開(kāi)始轉向實(shí)業(yè)。當時(shí)混凝土泵85%從國外進(jìn)口。詹純新經(jīng)過(guò)調查決定用建機院自己設計開(kāi)發(fā)的技術(shù)生產(chǎn)混凝土輸送泵。1993年7月中國第一代具有自主知識產(chǎn)權的混凝土輸送泵在中聯(lián)誕生，當年做了10臺，利潤達到230萬(wàn)元。第二年市場(chǎng)更為紅火的時(shí)候，最初投入運行的泵連接出現問(wèn)題。詹純新決定停產(chǎn)、不銷(xiāo)售，全力以赴搞產(chǎn)品更新?lián)Q代。全新優(yōu)化配置的第二代產(chǎn)品取得了空前成功，當年銷(xiāo)售了45臺，實(shí)現利潤1100萬(wàn)元。
    詹純新認為，如果當時(shí)不停產(chǎn)，可能賣(mài)什么產(chǎn)品都會(huì )砸了市場(chǎng)。技術(shù)人員不走向市場(chǎng)，不訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)，科研院所不可能成功地走出產(chǎn)業(yè)化。
    科技部政策法規與體制改革司司長(cháng)梅永紅說(shuō)，不能按照原有的思維來(lái)理解科研創(chuàng )新，技術(shù)發(fā)展的核心動(dòng)力是市場(chǎng)需求，面向市場(chǎng)的運用開(kāi)發(fā)由企業(yè)來(lái)承擔是大勢所趨，西方發(fā)達國家運用研究基本全在企業(yè)。

    國有資產(chǎn)16年增長(cháng)了400倍

    詹純新認為，長(cháng)沙建機院成功向國際化企業(yè)蛻變，關(guān)鍵是通過(guò)不斷深化的體制創(chuàng )新，促成了產(chǎn)業(yè)與科技之間的良好互動(dòng)。
    1993年、1994年中聯(lián)產(chǎn)值分別達到400多萬(wàn)元和4000多萬(wàn)元，1995年更是達到了1.1億元，增長(cháng)速度十分驚人，但到了1996年只增長(cháng)了1000萬(wàn)元。李佑民說(shuō)，主要是體制問(wèn)題的制約。
    當時(shí)，科技部和長(cháng)沙市有關(guān)人員到中聯(lián)公司調研提出，應用科研院所不搞產(chǎn)業(yè)化死路一條，雖然向企業(yè)轉變了，但企業(yè)不改制，仍然會(huì )像當時(shí)的許多國企一樣，不是死掉，就是茍延殘喘。剛剛擔任院長(cháng)的詹純新深有同感：“不能少了一個(gè)傳統的科研院所，多了一個(gè)傳統的國企，必須要企業(yè)化運作，進(jìn)行股份制改造�！碑敃r(shí)，有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機院里脫離出來(lái)，另起爐灶；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法，對中聯(lián)進(jìn)行改制。詹純新既是中聯(lián)的經(jīng)理，又是建機院的院長(cháng)，“手心手背都是肉”，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過(guò)程中，院辦其它企業(yè)都辦不下去了，逐步并到了中聯(lián)。
    從1996年開(kāi)始，中聯(lián)公司開(kāi)始了股份化改造，2000年10月，中聯(lián)重科在深交所上市發(fā)行。2008年，走過(guò)50多年歷程的長(cháng)沙建機院完成了肩負的歷史責任，完成注銷(xiāo)，從形到神完全融入到中聯(lián)重科。隨著(zhù)大股東改造完成，中聯(lián)重科現代企業(yè)制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。1992年建機院擁有資產(chǎn)1500萬(wàn)元，主要是樓房等固定資產(chǎn)，現在國有資產(chǎn)在中聯(lián)重科占26%股份，處控股地位，按每股14元計算，國有資產(chǎn)為60億元，16年增長(cháng)了400倍。
    建立了現代企業(yè)制度之后，中聯(lián)的發(fā)展插上了翅膀，進(jìn)行了一系列的兼并重組，先后兼并了湖南機床廠(chǎng)、浦沅集團、陜西新黃工、華泰重工、湖南車(chē)橋等企業(yè)，規模不斷擴大，實(shí)力不斷增強。

    進(jìn)行了多次人事和分配制度改革

    從建機院到中聯(lián)重科的轉變是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。
    從1985年到1992年，建機院興辦了七八家企業(yè)，進(jìn)行了多種嘗試。最大的一個(gè)嘗試是，利用院里的一個(gè)實(shí)驗車(chē)間，投資90多萬(wàn)元購買(mǎi)設備，請長(cháng)沙建機廠(chǎng)的師傅來(lái)幫助生產(chǎn)產(chǎn)品，結果十幾個(gè)人干了兩年，沒(méi)有掙到錢(qián)反而虧損。后來(lái)自己干，買(mǎi)別人的散件組裝產(chǎn)品，生產(chǎn)兩臺壓路機賣(mài)出去一臺，翻斗車(chē)兩臺一臺未賣(mài)出去。接著(zhù)又生產(chǎn)打樁機，勉強能夠養活車(chē)間的十幾個(gè)人。
    發(fā)工資很勉強，沒(méi)有錢(qián)搞科研，1990年最危難的時(shí)候建機院科技人員走了8%，沒(méi)有走的人也人心惶惶，憂(yōu)心忡忡。李佑民說(shuō)，在這種情況下，當時(shí)仍有一部分科研人員反對科研院所向企業(yè)轉變，認為院里不應辦企業(yè)，潛心搞圖紙就行了。新老觀(guān)念發(fā)生了沖撞。
    建機院興辦的七八個(gè)企業(yè)都沒(méi)有成功，只有詹純新領(lǐng)導的中聯(lián)公司獲得了成功，原因主要是：這些企業(yè)仍然吃院里的大鍋飯，由院里投資，人員的工資也由院里支出，沒(méi)有壓力，缺少動(dòng)力。此外還有一個(gè)重要原因是，沒(méi)有一個(gè)好的帶頭人。
    詹純新領(lǐng)導的中聯(lián)公司的做法是：除他之外的7個(gè)人工資都與院里切斷，收入可以多效多得，人員雙向選擇。場(chǎng)地交租賃費，從院里購買(mǎi)技術(shù)交轉讓費，人頭交管理費，產(chǎn)品交提成費，壓力非常大。詹純新說(shuō)，那時(shí)都不愿去，愿去的一共8個(gè)人。
    隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，特別是人員收入的提高，中聯(lián)對建機院職工的吸引力也越來(lái)越大，到1994年科研人員都想到中聯(lián)去，1995年建機院在崗技術(shù)人員一半來(lái)到中聯(lián)。
    李佑民說(shuō)，由科研院所的事業(yè)身份向企業(yè)身份轉變，對科研人員和職工來(lái)說(shuō)是一件很重大的事，如果一開(kāi)始采取強硬的辦法轉變，或者幾天就把身份變了，那樣就會(huì )出亂子，行不通。必須使科研人員看到前景，得到好處，水到渠成，身份的轉變才能順利。
    建機院的科研力量整體并入企業(yè)后，年輕的企業(yè)和年老的研究機構有許多碰撞，研究院式的人事和分配制度顯然不適應市場(chǎng)經(jīng)濟，對企業(yè)的消極作用日益明顯。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制，中聯(lián)重科曾進(jìn)行了多次人事和分配制度改革，如“全員下崗、競爭上崗、評聘分開(kāi)、末位淘汰”的用人機制，“薪隨崗走、定崗定薪、科技人員高、市場(chǎng)人員高、管理人員低”和市場(chǎng)反映好的成果公司再根據效益對科研人員進(jìn)行獎勵的分配機制。

    開(kāi)始要掙錢(qián)，現在要反哺科研

    科研院所向企業(yè)轉變解決了科研和產(chǎn)業(yè)“兩張皮”頑癥。詹純新說(shuō)，過(guò)去是科研和產(chǎn)業(yè)兩張皮，現在企業(yè)的科研非常有針對性，并且有非常強的基礎性研究的內在要求。開(kāi)始要掙錢(qián)，現在一定要反哺科研，這樣才能有后勁，真正體會(huì )到企業(yè)是創(chuàng )新的主體。據了解，中聯(lián)重科超過(guò)40%以上的利潤來(lái)源于科技自主創(chuàng )新。
    中聯(lián)重科總部研究院首席研究員謝衛國說(shuō)，現在市場(chǎng)需要什么我們就能拿出什么，國家修高速鐵路需要滑磨式混凝土攤鋪機，2006年國家一確定建高速鐵路，我們就開(kāi)始研發(fā)，不包括人工費用投入400萬(wàn)元，2007年底研制出來(lái)，2008年初投入試驗，主要性能指標全面優(yōu)于國外同類(lèi)產(chǎn)品，價(jià)格只有國外的2/3。
    科研院所向企業(yè)轉變解決了科研經(jīng)費不足的問(wèn)題。謝衛國說(shuō)，過(guò)去想搞大的課題項目，錢(qián)是攔路虎�，F在，中聯(lián)的資金、技術(shù)、人才都具備。比如瀝青攤鋪機，以前知道國外有這個(gè)產(chǎn)品，想搞不敢搞。中聯(lián)投入450萬(wàn)元，于2002年開(kāi)發(fā)成功，一舉替代進(jìn)口�，F在科研積極性不需要講，自己主動(dòng)干，實(shí)驗條件好得多，以前不敢想、不能做，現在敢想、敢做也能做，科研成果也水漲船高。中聯(lián)重科自成立以來(lái)銷(xiāo)售收入和利潤年均增長(cháng)率均超過(guò)了60%，近10年來(lái)每年拿出銷(xiāo)售收入的5%-7%投入科研，一改過(guò)去科研經(jīng)費短缺的窘境。
    科研院所向企業(yè)轉變提高了科研能力和水平。近10年來(lái)，中聯(lián)重科的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員占全體員工總數的25%，其中，享受政府特殊津貼24人，國家和省部級中青年專(zhuān)家9人，建立了國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后流動(dòng)站，先后完成了670項重大科研和新產(chǎn)品課題，負責制(修)訂國家行業(yè)標準300多項，目前是187項有效標準的制（修）訂歸口單位，行業(yè)技術(shù)覆蓋率75%以上，完成“十五”、“863”等國家重點(diǎn)科技攻關(guān)課題25項、專(zhuān)題55項，擁有200多項專(zhuān)利。

    浙江嘗試省以下行政體制改革新路徑

    專(zhuān)家認為，財政體制上的“省管縣”、“市管縣”問(wèn)題實(shí)質(zhì)上是一個(gè)地方政府轄區的最優(yōu)規模確定問(wèn)題，公共產(chǎn)品提供的規模經(jīng)濟效應、公共產(chǎn)品成本與受益的外部性、政府本身的決策成本(政府管理的規模經(jīng)濟效應)應該成為現實(shí)政府體制結構優(yōu)化設計的主要參考因素�！笆」芸h”與市管縣財政體制相比，一個(gè)重要含義就是淡化地、市一級政府的財政職能，實(shí)行“省直管縣”，相應減少了市級中間管理環(huán)節，有效地避免管理效率的遞減。