聯(lián)想的進(jìn)退與選擇，非深入無(wú)可理解
在收購IBM
PC之前，聯(lián)想的高級管理團隊已經(jīng)將所有困難與挑戰全部清晰梳理過(guò)一遍，柳傳志將其歸納為三方面挑戰：
第一，品牌的風(fēng)險與市場(chǎng)流失的風(fēng)險。IBM的產(chǎn)品Think
Pad到了一個(gè)中國股東手里，原來(lái)的客戶(hù)還認不認？還會(huì )不會(huì )買(mǎi)？這是一個(gè)大風(fēng)險。
第二，員工流失的風(fēng)險。買(mǎi)回來(lái)的東西不是固定資產(chǎn)，主要是買(mǎi)回來(lái)的管理架構，原來(lái)的員工會(huì )不會(huì )承認新的股東，或者新的管理層、新的董事局？
第三，最難做的，到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問(wèn)題。
有如此清醒的問(wèn)題意識，再來(lái)理解新聯(lián)想的領(lǐng)導者搭配，答案自然明確。品牌與市場(chǎng)流失風(fēng)險，以及員工流失風(fēng)險，顯然也在此結構性的安排下被迅速而成功地化解。那么，文化磨合問(wèn)題呢？比如新聯(lián)想的工作語(yǔ)言究竟是漢語(yǔ)，還是英語(yǔ)？那些無(wú)數未必被局外人所理解的細節，卻是構成文化磨合中最主要的部分。當然，這是領(lǐng)先者聯(lián)想公司為中國企業(yè)與中國公眾能夠提供重要經(jīng)驗的來(lái)源，也是我們觀(guān)察這家有5年國際化進(jìn)程的公司的關(guān)鍵部分。
但是，如果僅僅將聯(lián)想視為國際性公司中外文化磨合的經(jīng)驗供給者——將一個(gè)公司的副產(chǎn)品當成重點(diǎn)，我們也未必能夠真正理解這家期待自己“偉大”的公司，聯(lián)想拓展自己的疆域，其自身的核心動(dòng)力非常簡(jiǎn)單：贏(yíng)！
贏(yíng)，作為一家公司的氣質(zhì)內核，其實(shí)未必那么容易被注意。媒體和公眾，或許更容易記憶的卻是聯(lián)想的虧：2008～2009財年，聯(lián)想全年凈虧2.26億美元。非常有意思的是，這一年度數據，依慣例是每年5月底發(fā)布，但在2009年初，聯(lián)想應對之策已經(jīng)完成：柳傳志重任聯(lián)想集團的董事長(cháng)，而楊元慶則出任CEO。一般的媒體解釋是：柳傳志再次出任董事長(cháng)，是對聯(lián)想集團穩定信心的重要保證。同樣出乎意料，當本刊記者就此詢(xún)問(wèn)柳傳志時(shí)，他對自己重任董事長(cháng)價(jià)值的解釋?zhuān)攸c(diǎn)并非信心，而是：“終于讓楊元慶成為集團的CEO了！”柳傳志清醒而明確：穩定的信心，最多是對中國員工而已。