如何理解柳傳志真誠的認定？
大公司邏輯，無(wú)細節無(wú)可進(jìn)入，但不理解其真實(shí)挑戰、應對策略以及在此基礎之上的思想力形成，則完全不能把握。
在迅速而妥善地解決了諸如品牌與市場(chǎng)流失、員工流失種種可以預見(jiàn)的風(fēng)險之后，已經(jīng)國際化的聯(lián)想集團，更迫切的挑戰是什么呢？5年國際化，聯(lián)想集團最重要的領(lǐng)導人與經(jīng)歷者楊元慶告訴本刊記者：“更難的挑戰，還是中國的管理層怎么能夠真正成為全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導人。怎么按照自己的業(yè)務(wù)模式，來(lái)推進(jìn)戰略、推進(jìn)公司的發(fā)展，把自己的核心競爭力充分地復制到全球去�！�
如果這才是國際化聯(lián)想真正的挑戰，那么2008～2009財年的虧損，在這個(gè)邏輯之下，有了新價(jià)值。楊元慶說(shuō)：“中國管理層成為全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導人，這一目標以及挑戰，直到這個(gè)時(shí)候，我們才真正有機會(huì )去進(jìn)行更加全面的實(shí)踐�！贝蠊緫鹇缘闹贫ㄅc推進(jìn)，CEO至關(guān)緊要。柳傳志重任董事長(cháng)的價(jià)值——楊元慶終成集團CEO，因此背景，方可被理解。從一定的意義上看，新聯(lián)想的國際征程，此刻真正開(kāi)始。
美國北卡羅來(lái)納的羅利，聯(lián)想美國總部1號樓5A1辦公室——聯(lián)想COO羅瑞德(Rory
Read)坐在自己的書(shū)桌前，一邊玩耍著(zhù)籃球一邊接受記者采訪(fǎng)。羅瑞德的姿態(tài)輕松，話(huà)題卻嚴肅：“我在IBM工作了23年，我父親在IBM工作了38年。我們共同的經(jīng)驗是：西方人東方人，相同點(diǎn)永遠大于他們之間的不同�！睂τ谌魏我患覈H性公司，文化磨合永遠是持續而漫長(cháng)的挑戰，但接受我們采訪(fǎng)的幾乎所有聯(lián)想的外方高級管理者，共同的傾向是：“相同大于不同�！�
這或許才是聯(lián)想5年國際化非常重要的收獲之一。那么，超越文化差異之上的“相同”，對于一家大公司而言，究竟是什么呢？羅瑞德的答案是：公司的愿景、規則以及文化……換言之，在全球化的商業(yè)規則之下，聯(lián)想有無(wú)自己超越性的創(chuàng )造力，方為要旨所在。
顯然，這是我們觀(guān)察聯(lián)想集團5年國際化最重要的基石，也是聯(lián)想最值得被分享的經(jīng)驗。
形勢，中國經(jīng)典《孫子》里的核心概念。其詞義是：形是有形可見(jiàn)的東西；勢是看不見(jiàn)的東西——制造一種格局，制造一種形勢。其格局與形勢則為“勢”。學(xué)者李零由此推演：蓄勢待發(fā)的“勢”，它是躲在“形”的背后，就像藏在**膛里的子彈，只有等它發(fā)射出來(lái)，你才知道它的厲害。
那么，柳傳志與楊元慶的形與勢分別是什么呢？以5年時(shí)間為一個(gè)截面，或者我們可以認真觀(guān)察聯(lián)想的創(chuàng )造力與思想力，以及它正在如何被“發(fā)射出來(lái)”。