有哪些趨勢
　　在最近十年里，有關(guān)企業(yè)社會(huì )責任的趨勢包括捐獻額在增長(cháng)、針對社會(huì )責任活動(dòng)的企業(yè)報告在增多、企業(yè)做好事的社會(huì )標準在確立、捐獻在從一種義務(wù)向一種戰略轉變。

    增長(cháng)的捐獻額
　　根據《捐獻美國》（Giving USA）的報告，營(yíng)利性企業(yè)的慈善捐獻已經(jīng)從1999年的96億美元增長(cháng)到了2002年的121��9億美元。4
　　2000年，從企業(yè)的角度探索公益事業(yè)活動(dòng)的“科恩/羅珀高管調查”發(fā)現，有69％的企業(yè)計劃增加它們未來(lái)對社會(huì )問(wèn)題的投入。5（十多年來(lái)，著(zhù)名的科恩/羅珀跟蹤調查一直對我們很有幫助。該調查就人們對企業(yè)參與社會(huì )公益事業(yè)的態(tài)度進(jìn)行了持續的研究，調查對象包括消費者、員工和高級主管。稍后，本章還會(huì )提到其在1993年進(jìn)行的消費者態(tài)度基準調查及其后續研究的結果。

　　增多的報告
　　據美國專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司畢馬威稱(chēng)，2002年其對《財富》全球250強企業(yè)的一項調查顯示，針對企業(yè)的社會(huì )責任發(fā)布報告的美國企業(yè)在不斷增多。2002年，這些企業(yè)中有45％發(fā)布了環(huán)境、社會(huì )或者可持續發(fā)展報告，而在畢馬威1999年的調查中，這一數字僅為35％。
　　這種報告的主要方式包括發(fā)布有專(zhuān)門(mén)章節針對社區捐獻的企業(yè)年度報告，以及發(fā)布單獨的年度社區捐獻報告，而且后一種方式越來(lái)越普遍。例如，星巴克在2003年發(fā)布了公司的第二份年度“企業(yè)社會(huì )責任報告”，并且在董事長(cháng)和CEO所寫(xiě)的一封公開(kāi)信中強調，這份報告是公司“保證商業(yè)實(shí)踐、績(jì)效評價(jià)以及未來(lái)的報告基準等方面的透明性”的一種方式。這封信還進(jìn)一步解釋說(shuō)，星巴克在第二份年度報告中納入了補充的測量標準，“以讓股東們確信，這份報告中的信息是準確的，其內容得到了公司聘請的獨立第三方的核實(shí)�！�
　　瀏覽《財富》500強企業(yè)的網(wǎng)站你還會(huì )發(fā)現，大多數企業(yè)都有針對捐獻的專(zhuān)門(mén)報告，而且這部分內容往往被標記為“企業(yè)的社會(huì )責任”、“企業(yè)的公民責任”、“社區發(fā)展”、“社區捐獻”或“社區參與”。在這些報告當中，有很多都詳盡地介紹了像捐獻額、慈善活動(dòng)的優(yōu)先次序、重大活動(dòng)、員工志愿者行動(dòng)以及可持續的商業(yè)實(shí)踐這樣的主題。

　　企業(yè)做好事的社會(huì )標準的確立
　　在這些年度報告和網(wǎng)站中，還都存在著(zhù)來(lái)自于CEO們一貫的、相似的信息，暗示企業(yè)對社會(huì )責任的承諾已經(jīng)成了一件必做之事，已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)對話(huà)的主流，就像如下例子所表明的那樣：
    美國運通：“慈善行為＝經(jīng)營(yíng)之道……企業(yè)回報其置身的社區，這不僅是恰當的，而且是精明的做法。健康的社區對社會(huì )安定和總體經(jīng)濟非常重要，而且還可以為美國運通這樣的企業(yè)提供一個(gè)良好的環(huán)境，有助于企業(yè)發(fā)展、創(chuàng )新和吸引杰出的人才�！保ǘ�事長(cháng)兼首席執行官哈維·戈盧布（Harvey Golub）和總裁兼首席運營(yíng)官肯尼思·切諾特（Kenneth Chenault），2000年）
    戴爾：“戴爾是一家全球性企業(yè)，為190多個(gè)國家提供產(chǎn)品和服務(wù)。我們擁有4萬(wàn)多名員工，他們生活和工作在世界各地。正因為如此，向我們稱(chēng)之為家的所有社區提供技術(shù)是非常重要的�！保ǘ�事長(cháng)兼首席執行官邁克爾·戴爾（Michael Dell），2003年7月）
    房利美：“房利美和反擊拒貸協(xié)會(huì )擁有一個(gè)共同的使命。我們都致力于幫助服務(wù)水平低下的社區改善生活質(zhì)量，都在努力地為非常有可能遭遇拒貸的人和地區創(chuàng )造更多的機會(huì )，都對讓‘居者有其屋’的力量深信不疑�！保ǘ�事長(cháng)兼首席執行官富蘭克林 D. 雷恩斯（Franklin D. Raines），2003年4月）
    福特汽車(chē)公司：“好的企業(yè)與偉大的企業(yè)之間是有差別的：一家好的企業(yè)可以提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)；一家偉大的企業(yè)也可以提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，但它還要努力地讓這個(gè)世界變得更美好�！保ǘ�事長(cháng)兼首席執行官小威廉·克萊·福特（William Clay Ford, Jr.））
    凱洛格公司：“衡量一家企業(yè)是否成功，標準有很多。當然，最明顯的標準是盈利能力和股票價(jià)格。衡量一家企業(yè)，還可以根據它隨時(shí)間而改變或開(kāi)發(fā)創(chuàng )新產(chǎn)品的能力。這些要素對于凱洛格公司來(lái)說(shuō)都是必不可少的。但還有另一個(gè)我們認為自身應該滿(mǎn)足的重要標準，那就是我們的社會(huì )責任�！保ǘ�事長(cháng)兼首席執行官卡洛斯 M. 古鐵雷斯（Carlos M. Gutierrez），2003年）
    惠普：“我真的相信在這個(gè)國家里，成功的將是那些用行動(dòng)來(lái)證明他們能夠獲取利潤并創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值的企業(yè)——既做得好，又做好事……越來(lái)越普遍的情況是，股東、客戶(hù)、合作伙伴以及員工將用心來(lái)投票、獎勵那些通過(guò)經(jīng)營(yíng)來(lái)推動(dòng)社會(huì )轉變的企業(yè)。這就是新的商業(yè)現實(shí)，一個(gè)我們應該也必須接受的現實(shí)�！保ǘ�事長(cháng)兼首席執行官卡莉·費奧瑞納，2003年11月）
    麥當勞：“社會(huì )責任不是一個(gè)有始有終的計劃。對社會(huì )負責，這一直是并且也將永遠是麥當勞的存在和經(jīng)營(yíng)之道。這是一個(gè)不變的承諾�！保ǘ�事長(cháng)兼首席執行官吉姆·坎塔盧波（Jim Cantalupo），2003年）
    耐克：“對耐克和其他每一家21世紀的全球化企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jì)效的評價(jià)既要考慮營(yíng)收增長(cháng)率和利潤率，也要重視企業(yè)對生活質(zhì)量的影響。我們希望能有一個(gè)良好的開(kāi)端�！保ǘ�事長(cháng)兼首席執行官菲爾·奈特（Phil Knight），2001年）

　　從義務(wù)向戰略的轉變
　　1994年，克雷格·史密斯（Craig Smith）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇開(kāi)創(chuàng )性的文章，確認了“新的企業(yè)慈善行為”，將之描述為一種轉變：對特定的社會(huì )公益事業(yè)和活動(dòng)做出長(cháng)期的承諾；不僅僅提供現金捐助；既從經(jīng)營(yíng)單位也從慈善預算中獲得資金；形成戰略聯(lián)盟；以同樣也會(huì )促進(jìn)商業(yè)目標的方式來(lái)完成這一切。
　　史密斯認為，對這種發(fā)展有貢獻的一個(gè)里程碑是聯(lián)邦最高法院在20世紀50年代做出的決定，廢止了直到那時(shí)還禁止或至少限制企業(yè)對社會(huì )公益事業(yè)的捐助和參與的法律和不成文法規。后來(lái)到了20世紀60年代，大多數的美國企業(yè)開(kāi)始感受到了要證明自身社會(huì )責任的壓力，紛紛建立了內部的基金會(huì )和捐贈計劃。
　　史密斯提到的下一個(gè)里程碑是1989年的“�？松�瓦爾迪茲”號漏油事件，它使得20世紀七八十年代的慈善行為成為了一個(gè)嚴肅的話(huà)題。在那一時(shí)期，企業(yè)傾向于支持與自身行業(yè)聯(lián)系最小的社會(huì )問(wèn)題，捐助各種各樣的公益事業(yè)，并把捐助的管理交給單獨的基金會(huì )。事件發(fā)生之后，當�？松�公司需要環(huán)境問(wèn)題專(zhuān)家給予專(zhuān)業(yè)知識的支持和幫助時(shí)，管理層卻發(fā)現“他們與基金會(huì )資助的環(huán)保權威們沒(méi)有直接的聯(lián)系”。18 史密斯確定的最后一個(gè)里程碑，是20世紀90年代各種模式的出現，比如美國AT&T公司曾經(jīng)用過(guò)的一個(gè)模式，就對企業(yè)基金會(huì )的角色及其與營(yíng)利性分支的關(guān)系提出了新的看法。這個(gè)模式的觀(guān)點(diǎn)是：基金會(huì )的慈善活動(dòng)應該支持經(jīng)營(yíng)目標，反過(guò)來(lái)，經(jīng)營(yíng)單位也應該以營(yíng)銷(xiāo)知識、技術(shù)援助和員工志愿者等形式來(lái)支持慈善活動(dòng)。
　　戴維·赫斯（David Hess）、尼古拉·羅戈夫斯基（Nikolai Rogovsky）和托馬斯 W. 鄧非（Thomas W. Dunfee）認為，推動(dòng)這一轉變的另一種力量是一個(gè)新的“道德市場(chǎng)因素”，它使得認知的企業(yè)道德對做出選擇的消費者、投資者和員工的影響越來(lái)越大。他們指出了一些市場(chǎng)道德的例子，其中包括“選擇通過(guò)了社會(huì )審查的投資基金的投資者、因為殼牌石油決定把‘布倫特斯帕’鉆井平臺沉入海底而發(fā)起抵制的消費者、渴望為有社會(huì )責任感的企業(yè)效力的員工”。
　　下面將從選擇、策劃、實(shí)施和評價(jià)企業(yè)社會(huì )活動(dòng)的最佳實(shí)踐的角度，把一種新的戰略性做法與更加傳統的做法加以對比。