沃特斯通應戰電子時(shí)代
當人們談到實(shí)體書(shū)店的“新生”時(shí)，所有人都會(huì )想到巴諾書(shū)店，其勇敢迎擊亞馬遜在電子書(shū)領(lǐng)域發(fā)起的挑戰，果斷推出Nook閱讀器，在截止到10月29日的巴諾本財年前6個(gè)月中，Nook產(chǎn)品線(xiàn)為其帶來(lái)了4.97億美元的收入，占其總銷(xiāo)售額的比重超過(guò)10%�？梢哉f(shuō)，巴諾將“未來(lái)”握在了手中。
當然，或許人們也會(huì )想到W·H·史密斯書(shū)店集團，它擁有550家高街（High
Street，英國城市中最繁華的商業(yè)街）書(shū)店和490家設置在機場(chǎng)、車(chē)站和醫院的小型店面。曾經(jīng)，91%的英國人在20分鐘的車(chē)程內就能找到一家W·H·史密斯書(shū)店。W·H·史密斯同時(shí)經(jīng)營(yíng)文具、圖書(shū)、報紙雜志等，其在2010年的年報中就提出要做英國最大的文具商、書(shū)商以及報刊經(jīng)銷(xiāo)商。
但也許，2011年帶給書(shū)業(yè)人更多啟示的是沃特斯通（Waterstone’s），這家擁有300家高街分店的英國圖書(shū)零售業(yè)領(lǐng)跑者曾經(jīng)在虧損與衰退中勉力掙扎。今年沃特斯通被母公司HMV集團出售給俄羅斯富豪亞歷山大·馬穆特，馬穆特任命詹姆斯·道恩特來(lái)接管這家連鎖書(shū)店。
詹姆斯·道恩特曾在摩根大通工作，他一手創(chuàng )建了道恩特書(shū)店，擁有六家連鎖店，在書(shū)店業(yè)不景氣的大背景下實(shí)現了業(yè)績(jì)增長(cháng)與門(mén)店擴張。道恩特入主沃特斯通后進(jìn)行的第一項改造就是將沃特斯通重塑為“立足于社區的本地書(shū)店”，他要求書(shū)店店員了解自己分店所在的社區和社區居民的閱讀習慣，他要求書(shū)店的促銷(xiāo)活動(dòng)根據本地顧客的需要和要求來(lái)進(jìn)行。同時(shí)，道恩特還改進(jìn)了沃特斯通陳舊的采購體系，為每間分店根據不同的顧客群體進(jìn)貨提供了可能。道恩特認為，每家分店的采購員才能決定這家店需要進(jìn)貨的品種和數量，總部絕不能一刀切地要求所有分店進(jìn)同樣的圖書(shū)，重點(diǎn)展示同樣的品種，“我們要確保我們采購的書(shū)是你（每家分店）想要的，是你要的數量，也是你要的品種。你要10本《挪威的森林》我們就給你配送10本，一次就送到”。
道恩特及其背后的東家馬穆特為實(shí)體圖書(shū)零售業(yè)帶來(lái)的一股久違的暖流，書(shū)店業(yè)主必須反思：我們的確面對著(zhù)巨大的競爭壓力，但我們真的把自己能做的事情都做到最好了嗎？同時(shí)，俄羅斯富豪與他的英國職業(yè)經(jīng)理人也頻頻在媒體上發(fā)聲，甚至不乏“開(kāi)炮”。在剛剛收購沃特斯通之時(shí)，馬穆特就煽情地對媒體說(shuō)：“我不能想象一個(gè)沒(méi)有書(shū)店的世界……如果我們改善書(shū)店的面貌，用心展示好的圖書(shū)，塑造良好的店內氛圍，同時(shí)教會(huì )店員們?yōu)轭櫩屯扑]合適的書(shū)并留心顧客的反應，那么我認為我們可以與亞馬遜抗衡�！倍蓝魈卦�2011年底更炮轟亞馬遜是“殘忍的、用錢(qián)堆砌的惡魔”。道恩特和馬穆特最大的共同點(diǎn)就是相信人們需要觸碰、撫摸、翻看圖書(shū)，相信這種體驗在圖書(shū)價(jià)值鏈中的重要性，這兩人的組合也讓人對沃特斯通的未來(lái)充滿(mǎn)期待。