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魯冠球

戰略彰顯哲學(xué)智慧 
　　——訪(fǎng)萬(wàn)向集團董事局主席魯冠球 
　　訪(fǎng)談時(shí)間：2010年11月27日15：00-17：00 
　　訪(fǎng)談地點(diǎn)：杭州·萬(wàn)向集團總部 
　　訪(fǎng)談形式：面訪(fǎng) 
　　初冬的杭州依然盡顯濃濃的秋意，午后和煦的陽(yáng)光讓人感到陣陣暖意。如約前往萬(wàn)向總部，感受著(zhù)蕭山不經(jīng)意間流露出的鄉村氣息，就在這城市與農村的變化間，我們來(lái)到了隱藏在此間的萬(wàn)向集團。 
　　五年前，我們曾走進(jìn)萬(wàn)向采訪(fǎng)過(guò)其掌舵人——魯冠球，留下的印象始終是那揮之不去的睿智、樂(lè )觀(guān)與樸素。今天眼前的總部辦公樓還是那幢起家時(shí)的廠(chǎng)房，變化的僅是內部略作的簡(jiǎn)單裝修。而魯冠球的工作生活習慣也一如往常：早上5點(diǎn)起床，7點(diǎn)到公司，晚上6點(diǎn)下班，回家后看新聞到7點(diǎn)半，接著(zhù)工作到11點(diǎn)。 
　　下午三時(shí)整，魯冠球準時(shí)來(lái)到會(huì )議室接受訪(fǎng)談，始終笑瞇瞇地，不回避所提的任何問(wèn)題。當問(wèn)及他如何看待萬(wàn)向的成功時(shí)，他很開(kāi)心地回答：“萬(wàn)向過(guò)去幾年的產(chǎn)業(yè)升級、兼并整合、多元化和國際化的順利完成，主要歸功于沒(méi)犯錯，我們只是選擇了一條更加穩健低調和相對迂回的方式�！� 
　　隨著(zhù)訪(fǎng)談的深入，我們一次次驚嘆于這位智者樸素的人生智慧：“財散人聚，財聚人散”；“我只是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，所有的成就都應歸功于團隊”；“管理的最高境界是和諧”。我們也一次次被其“后發(fā)制人，以動(dòng)制靜”的太極之美所折服：“今天成功不等于明天成功�，F在不能說(shuō)成功也不能說(shuō)失敗，要隨著(zhù)變化而變”；“萬(wàn)向的戰略選擇都是為了增加價(jià)值，絕不是本本主義的，是隨時(shí)根據市場(chǎng)變化而變化的”；“如果一定要說(shuō)什么是不變的，應該是如影隨形的危機感和風(fēng)險意識，還有勝敗亦然的平常心吧”；“我做決定之前非常小心，萬(wàn)向有很多事情可做，不用爭，慢慢來(lái)”。 
　　就像魯冠球自己說(shuō)的，萬(wàn)向就像一艘航船，而他就是選擇這艘船下一步行駛方向的人，所以更要學(xué)習，他每天都要看3～4萬(wàn)字的材料，上百條信息，一個(gè)人能做到如此持之以恒，如此全身心投入，著(zhù)實(shí)讓人對企業(yè)界的這棵“常青樹(shù)”感到由衷的敬佩。 
　　萬(wàn)向的“長(cháng)青”主要歸功于沒(méi)犯大錯，歸功于選擇了“小步快跑，沒(méi)有摔跤”的戰略原則。 
　　今天成功不等于明天成功，萬(wàn)向的戰略選擇都是為了增加價(jià)值，絕不是本本主義的，是隨時(shí)根據市場(chǎng)變化而變化的。 
　　企業(yè)在制定發(fā)展戰略的過(guò)程中，最困難的還是對未來(lái)外部環(huán)境發(fā)展趨勢的準確判斷，尤其是政策變化所帶來(lái)的各種影響。 
　　李蘭：魯主席，這是您第三次接受我們的采訪(fǎng)。您每次給我的印象都是非常樸實(shí)、真誠而又簡(jiǎn)單、充滿(mǎn)智慧，尤其是您的笑容讓我感到非常親切。這次訪(fǎng)談的主題是“企業(yè)戰略”，所以首先想聽(tīng)聽(tīng)您總結的萬(wàn)向成為“常青樹(shù)”的關(guān)鍵之處。

魯冠球：萬(wàn)向能發(fā)展到今天，首先，是我們比較幸運，遇到了改革開(kāi)放的好政策，如果沒(méi)有好政策，我們至今還在“唉聲嘆氣，忍辱負重”；其次，就是我們抓住了好機遇，根據自己的能力，量力而行，實(shí)事求是做了點(diǎn)事，選擇了一條“大集團戰略，小核算體系，資本式經(jīng)營(yíng)，國際化運作”的發(fā)展方向。 
　　萬(wàn)向過(guò)去幾年的產(chǎn)業(yè)升級、兼并整合、多元化和國際化的順利完成，主要歸功于沒(méi)犯錯，我們只是選擇了一條更加穩健低調和相對迂回的方式。40多年來(lái)，萬(wàn)向小的失誤很多，但從沒(méi)犯過(guò)顛覆性的大失誤，當然因為過(guò)于小心也導致失去了很多機會(huì )。比如說(shuō)，萬(wàn)向從20世紀60年代末就開(kāi)始生產(chǎn)汽車(chē)零部件，當時(shí)比我們晚起步的企業(yè)，現在有的都在生產(chǎn)汽車(chē)了，而萬(wàn)向還沒(méi)介入，可以說(shuō)這個(gè)機會(huì )就失去了。另外，從1999年開(kāi)始，我們就已經(jīng)在研發(fā)電動(dòng)汽車(chē)，但直到現在還沒(méi)有大批量生產(chǎn)，研發(fā)了10年的產(chǎn)品還沒(méi)有賺過(guò)錢(qián)，但今年總算在世博會(huì )上展現了一下，萬(wàn)向提供了486輛電動(dòng)汽車(chē)的電傳動(dòng)系統。但是，現在國內外新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)又熱起來(lái)了，我們又將面臨一次考驗。 
　　無(wú)論如何，我認為萬(wàn)向40多年來(lái)始終都在一步一個(gè)腳印地走，都在穩定持續地進(jìn)步和發(fā)展。我們不去做超越自己能力的事，有多少能力辦多少事。這就是我們自己總結出的“小步快跑，沒(méi)有摔跤”的戰略原則。 
　　另外，我認為今天成功不等于明天成功，現在不能說(shuō)成功也不能說(shuō)失敗，要隨著(zhù)變化而變。萬(wàn)向的戰略選擇都是為了增加價(jià)值，絕不是本本主義的，是隨時(shí)根據市場(chǎng)變化而變化的。如果一定要說(shuō)什么是不變的，應該是如影隨形的危機感和風(fēng)險意識，還有勝敗亦然的平常心吧。 
　　李蘭：非常謙虛而又準確的總結。請問(wèn)您本人如何理解企業(yè)戰略？您認為企業(yè)戰略與企業(yè)所在的地區、行業(yè)、規模有些什么關(guān)系？ 
　　魯冠球：我認為，任何企業(yè)都應該有自己的使命和愿景。企業(yè)是在這個(gè)使命的驅使下，在朝著(zhù)自己的愿景目標不斷前進(jìn)的過(guò)程當中，對外部環(huán)境和自身特點(diǎn)進(jìn)行系統分析和有效梳理，從而制定出符合企業(yè)實(shí)際的計劃和措施，并將其執行落實(shí)好。而這些所確定的目標、所制定的措施和計劃就是我所理解的“企業(yè)戰略”。 
　　當然，企業(yè)所在地區、行業(yè)、規模等都是企業(yè)所處的外部環(huán)境。外部環(huán)境因素對企業(yè)的戰略制定至關(guān)重要，有時(shí)甚至是起到了決定性的作用。就以萬(wàn)向為例吧，當我們進(jìn)行汽車(chē)零部件投資項目實(shí)施地的選擇時(shí)，就要考慮到當地的行業(yè)和政策環(huán)境。因為當地行業(yè)規模的大小、產(chǎn)業(yè)集中度的高低和政策環(huán)境等因素將對項目投資決策起到很大的作用，這些因素將影響到項目實(shí)施方面的采購渠道、運輸成本、經(jīng)營(yíng)成本和市場(chǎng)等，這些都是決定項目成敗的前提條件。

李蘭：萬(wàn)向是否有書(shū)面的戰略規劃？戰略規劃是如何制定出來(lái)的？ 
　　魯冠球：萬(wàn)向有書(shū)面的戰略規劃，主要是五年的戰略規劃，因為萬(wàn)向的戰略規劃在戰略周期的設定上與國家五年規劃和汽車(chē)行業(yè)五年規劃同步。 
　　作為一家企業(yè)，萬(wàn)向的使命是“為顧客創(chuàng  )造價(jià)值，為股東創(chuàng  )造利益，為員工創(chuàng  )造前途，為社會(huì )創(chuàng  )造繁榮”，萬(wàn)向要讓顧客、員工、股東、社會(huì )“四滿(mǎn)意”。因此，在制定戰略時(shí)，以使命為引領(lǐng)，通過(guò)對外部各關(guān)鍵因素的分析，包括市場(chǎng)環(huán)境及競爭結構的分析，競爭對手分析及情報系統的建立，客戶(hù)群細分及價(jià)值鏈分析，以及對自我能力的分析，清楚地認識到自己要干什么事，能干什么事，確定階段性的目標是什么，從而制定相應的戰略舉措。 
　　在整個(gè)戰略制定的過(guò)程中，我們會(huì )廣泛聽(tīng)取各公司、各部門(mén)負責人對公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、階段性目標等方面的意見(jiàn)和建議，匯總評審以后再將目標要求下發(fā)并要求各公司、各部門(mén)制定相應的戰略舉措。整個(gè)戰略制定過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)從下到上、再從上到下的過(guò)程。 
　　李蘭：請問(wèn)您在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中是否請過(guò)“外腦”來(lái)參與企業(yè)戰略的制定？您認為效果怎么樣？ 
　　魯冠球：借用蘇軾的七絕《題西林壁》中兩句“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。因此，我們在戰略制定的過(guò)程中，也會(huì )邀請外面的專(zhuān)業(yè)機構和專(zhuān)業(yè)人士，讓他們參與進(jìn)來(lái)，主要是邀請一些科研機構的專(zhuān)家，來(lái)幫我們“提問(wèn)題、挑毛病”，以他們的眼光來(lái)看待萬(wàn)向發(fā)展的經(jīng)歷、面臨的客觀(guān)環(huán)境、形成的優(yōu)勢資源、存在的主要問(wèn)題、可以采取的解決問(wèn)題的方法方式，以一個(gè)“局外人”的身份來(lái)看待萬(wàn)向的昨天、今天和明天，使“萬(wàn)向人”能接觸更多的新的思維方式、新的處事方法，效果非常明顯。 
　　李蘭：有不少企業(yè)家反映，當前中國企業(yè)所處的外部環(huán)境變化太快，不確定的因素太多，企業(yè)在制定戰略時(shí)困難很大，請問(wèn)在這方面有什么經(jīng)驗可以分享？ 
　　魯冠球：的確，企業(yè)在制定發(fā)展戰略的過(guò)程中，最困難的還是對未來(lái)外部環(huán)境發(fā)展趨勢的準確判斷，尤其是政策變化所帶來(lái)的各種影響。 
　　經(jīng)驗談不上。我是這樣理解，雖然目前企業(yè)的外部環(huán)境變化非�？�，不確定因素很多，但我們認為汽車(chē)行業(yè)總的發(fā)展趨勢是不變的，特別是國家提出“大力發(fā)展節能與新能源汽車(chē)，加快推進(jìn)節能與新能源汽車(chē)的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程”，我們認為這既是有效應對能源和環(huán)境挑戰、實(shí)現中國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)可持續發(fā)展的必然選擇，也是把握戰略機遇、縮短與先進(jìn)國家差距、實(shí)現汽車(chē)產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展的重要舉措。

為此，萬(wàn)向也確定了在未來(lái)十年要做的重要事情之一就是“堅持發(fā)展新能源，搶占制高點(diǎn)”。當然在面對瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境、諸多不確定因素的時(shí)候，我們在長(cháng)期戰略目標不變的情況下，也采取了“戰略計劃的三年滾動(dòng)發(fā)展”、“年度經(jīng)營(yíng)計劃的制定和落實(shí)”、“制定具體戰略舉措”等新的方法。 
　　李蘭：這些非常實(shí)用。請問(wèn)從您創(chuàng  )辦企業(yè)至今，經(jīng)常會(huì )碰到的難題有什么？ 
　　魯冠球：一定有。我現在想得最多的還是企業(yè)如何發(fā)展，錢(qián)該往哪里投，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向等問(wèn)題。其實(shí)歸根結底還是如何運用國家政策的問(wèn)題，但國家政策往往又是最難把握的。 
　　比如說(shuō)，溫總理說(shuō)去年是最困難的一年，今年是最復雜的一年，我就會(huì )猜想明年會(huì )不會(huì )是又困難又復雜的一年。所以，我時(shí)常會(huì )充滿(mǎn)危機感，于是只有多學(xué)習、多交流、多看文件，我總感覺(jué)知識不夠用，時(shí)間不夠用。 
　　李蘭：中國企業(yè)家調查系統的調查顯示，近四分之三的企業(yè)家認同“執行戰略比制定戰略要難得多”這一說(shuō)法，您是否同意？您認為怎樣才能保證企業(yè)戰略持續有效地落實(shí)與執行？ 
　　魯冠球：我非常同意。執行戰略確實(shí)比制定戰略要難得多，難就難在戰略實(shí)施過(guò)程中外部環(huán)境的不斷變化，是在戰略制定時(shí)所不能完全預料到的。 
　　如何保證企業(yè)戰略持續有效地落實(shí)與執行，我覺(jué)得關(guān)鍵是要做到以下幾點(diǎn)：一是圍繞企業(yè)愿景，要制定符合企業(yè)實(shí)際的、可操作性強的戰略舉措，細化具體計劃；二是要做好績(jì)效預測，檢驗階段性的戰略實(shí)施結果有沒(méi)有達到預想的目的，如果偏離了原定目標，那么分析出偏離的原因是什么；三是要建立合理的戰略調整機制，進(jìn)行戰略反思，在沒(méi)有達到預期的階段性目標時(shí)調整戰略措施。這樣通過(guò)對戰略進(jìn)行有效管理，來(lái)保證企業(yè)戰略持續有效地落實(shí)與執行。 
　　關(guān)于同行業(yè)競爭性，萬(wàn)向一直采取的是“向上合作、向下協(xié)作、中間競爭”的策略。 
　　萬(wàn)向未來(lái)的目標不僅是要讓更多的萬(wàn)向產(chǎn)品成為世界名牌，更是要讓企業(yè)成為世界名牌企業(yè)。 
　　李蘭：您認為企業(yè)家在制定企業(yè)戰略的過(guò)程中起到了怎樣的作用？企業(yè)家的個(gè)人人格和價(jià)值取向對企業(yè)戰略有什么影響？企業(yè)文化對企業(yè)的戰略有什么影響？ 
　　魯冠球：上帝是按照自己的形象造人的。同樣，企業(yè)家的思想，特別是創(chuàng  )業(yè)型企業(yè)家的思想是形成企業(yè)宗旨和使命的基礎。因此，企業(yè)家在企業(yè)戰略制定過(guò)程中，其實(shí)是起到了引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向的作用。企業(yè)家的人格和價(jià)值觀(guān)直接影響著(zhù)企業(yè)文化的沉淀，而所謂的企業(yè)文化，誠信、品德固然是其中的內容，但實(shí)際上企業(yè)文化的核心是一個(gè)公司真正的管理手段及方法，是一個(gè)在履行使命、達成使命過(guò)程中自然形成的結果，這才是真正意義上企業(yè)文化的主體，它與戰略管理是相輔相成的。

李蘭：請問(wèn)您認為目前萬(wàn)向的核心競爭力和最大的競爭優(yōu)勢是什么？您如何看待萬(wàn)向的競爭對手以及同行業(yè)企業(yè)之間的惡性競爭？ 
　　魯冠球：目前萬(wàn)向最大的競爭優(yōu)勢是資源的整合能力。其實(shí)汽車(chē)零部件行業(yè)企業(yè)之間的惡性競爭，很大一部分還是低成本制造的價(jià)格競爭。關(guān)于同行業(yè)競爭性，萬(wàn)向一直采取的是“向上合作、向下協(xié)作、中間競爭”的策略。 
　　向上合作，就是要與跨國公司合作，引進(jìn)先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)、管理理念、生產(chǎn)方式，結合我們自身實(shí)際，取長(cháng)補短。對此，我們實(shí)施了“走出去、引進(jìn)來(lái)”戰略；向下合作，就是利用一切可利用的社會(huì )資源，我們自己抓終端、抓核心、抓總產(chǎn)成品，對于一些社會(huì )上已經(jīng)能做的、成熟的又具有價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品和工藝，通過(guò)外協(xié)、外加工等方式，合理利用社會(huì )資源，而不是與他們進(jìn)行低價(jià)格的競爭。 
　　李蘭：請問(wèn)萬(wàn)向在國際化戰略方面有哪些經(jīng)驗和教訓？未來(lái)萬(wàn)向的國際化戰略又是怎樣的？ 
　　魯冠球：回顧萬(wàn)向“走出去”的歷程，應該說(shuō)從20世紀80年代開(kāi)始先后經(jīng)歷了“產(chǎn)品走出去-人員走出去-企業(yè)走出去”三個(gè)階段。 
　　長(cháng)期以來(lái)，萬(wàn)向的國際化戰略目標都是在集團整體目標確定的前提下建立的，是服務(wù)于和服從于集團整體的戰略目標的。我們在1994年開(kāi)始構筑“走出去”海外經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施平臺，以萬(wàn)向美國公司作為海外經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)施的核心，在把產(chǎn)品行銷(xiāo)全球的同時(shí)，先后在8個(gè)國家建立了20多家分公司，并與國際化接軌進(jìn)行公司運作，實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略，做到了人員、資本、管理和技術(shù)等方面的本土化。 
　　通過(guò)海外經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施，通過(guò)對全球資源的合理配置，萬(wàn)向在幾個(gè)方面取得了顯著(zhù)的成效：一是國際化經(jīng)營(yíng)水平獲得提高；二是自主創(chuàng  )新能力得到提升；三是樹(shù)立了良好的企業(yè)形象和國際社會(huì )效應。但是我們還是應該看到，在全球化的背景下，產(chǎn)品、設備、技術(shù)等硬實(shí)力這些有形的東西越來(lái)越容易趨于一致，而品牌、文化、價(jià)值理念等軟實(shí)力這些無(wú)形的東西產(chǎn)生的效益差距越來(lái)越大。 
　　為此，萬(wàn)向未來(lái)的國際化戰略要學(xué)習借鑒國際一流企業(yè)的運作思維，通過(guò)學(xué)人之長(cháng)來(lái)補己之短，博采眾長(cháng)，不斷增強軟實(shí)力，尤其是品牌價(jià)值的培育和經(jīng)營(yíng)。應該說(shuō)，萬(wàn)向未來(lái)的目標不僅是要讓更多的萬(wàn)向產(chǎn)品成為世界名牌，更是要讓企業(yè)成為世界名牌企業(yè)。 
　　管理的最高境界是和諧，這對促進(jìn)企業(yè)活力有著(zhù)非常重要的作用。 
　　我做決定之前非常小心，萬(wàn)向有很多事情可做，不用爭，慢慢來(lái)。 
　　要想做好一項正確的決策，一定要犧牲、一定要付出、一定要真誠、一定要全身心全時(shí)間投入。

李蘭：從您創(chuàng  )辦企業(yè)至今，萬(wàn)向已經(jīng)歷了創(chuàng  )業(yè)、生存、成長(cháng)、起飛等各個(gè)發(fā)展階段，其間有什么令您印象深刻的事？戰略在其中起了怎樣的作用？ 
　　魯冠球：萬(wàn)向真正開(kāi)始有書(shū)面的戰略規劃是在“九五”期間，而從萬(wàn)向1969年創(chuàng  )業(yè)始到“九五”之前的這段時(shí)間的發(fā)展軌跡，之所以能夠清晰地展現在我們眼前，主要是緣自對這段時(shí)期的總結，歸納起來(lái)講可以概括表述為一句話(huà)：“奮斗十年添個(gè)零”。 
　　前面的3個(gè)十年，雖然沒(méi)有明確“奮斗十年添個(gè)零”的戰略目標，但實(shí)際上我們做到了；第4個(gè)十年，雖然遭遇了國際金融危機，但我們仍超額完成了任務(wù)。第4次完成“奮斗十年添個(gè)零”的目標，是大家共同努力的結果，當然，這也是我們制定了符合企業(yè)發(fā)展的戰略，并成功實(shí)施戰略的緣故。 
　　令我最記憶猶新的是在20世紀90年代中期，我們發(fā)現當時(shí)國際上汽車(chē)工業(yè)發(fā)達國家的汽車(chē)零部件采購模式很有特點(diǎn)，有一種介于整車(chē)廠(chǎng)與零部件一級供應商之間的供貨平臺，我們暫稱(chēng)之為“零級供應商”�！傲慵壒⿷獭蓖ㄟ^(guò)零部件自制或采購并組裝成系統模塊，向整車(chē)廠(chǎng)供貨，這種供貨方式既幫助整車(chē)廠(chǎng)解決了供應商管理上的難題，又向整車(chē)廠(chǎng)保證了及時(shí)供貨的需要，零級供應商與整車(chē)廠(chǎng)不光是供方和需方的關(guān)系，而是形成了一種戰略伙伴關(guān)系。 
　　我們受此啟發(fā)，想在國內也推行模塊化供貨的模式。經(jīng)過(guò)大量調研和討論，結合萬(wàn)向汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)自身具有的制造、研發(fā)優(yōu)勢，我們決定在全國各大整車(chē)廠(chǎng)附近建設模塊化工廠(chǎng)，為整車(chē)廠(chǎng)及時(shí)供貨和提供服務(wù)。模塊化工廠(chǎng)作為萬(wàn)向汽車(chē)零部件主機配套的前沿陣地，真正起到了“兩個(gè)代表”的作用，對外它代表萬(wàn)向汽車(chē)零部件的30多家專(zhuān)業(yè)工廠(chǎng)，顯示出強大的整體制造、研發(fā)能力；對內它又代表了整車(chē)廠(chǎng)的配套業(yè)務(wù)需求，作為一個(gè)集成供貨平臺，帶動(dòng)了萬(wàn)向汽車(chē)零部件系列產(chǎn)品進(jìn)入主機配套市場(chǎng)。 
　　萬(wàn)向模塊化工廠(chǎng)戰略從“九五”后期開(kāi)始一直執行到現在，目前我們已經(jīng)在全國各地建成了十家模塊化工廠(chǎng)，為當地整車(chē)廠(chǎng)及周邊市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，做到了汽車(chē)“整零”(整車(chē)和零部件)企業(yè)的雙贏(yíng)，也推進(jìn)了萬(wàn)向“奮斗十年添個(gè)零”這一目標的實(shí)現。 
　　李蘭：剛剛您提到了這場(chǎng)席卷全球的金融危機，記得2008年我們在北京“兩會(huì )”(即全國人民代表大會(huì )和中國人民政治協(xié)商會(huì )議)上簡(jiǎn)單聊過(guò)，您說(shuō)萬(wàn)向受到了不小的影響。請問(wèn)萬(wàn)向都做了哪些調整？從目前看，這樣的調整起到了什么效果？ 
　　魯冠球：是的，國際金融危機對我們的影響非常明顯，主要體現在兩個(gè)方面：一是出口訂單大幅下降；二是匯率影響。 
　　面對這種情況，我們主要做了兩件事：一是企業(yè)通過(guò)內部自查，對一些風(fēng)險大的、杠桿比例高的金融衍生品做切割；對企業(yè)擔保等進(jìn)行自查，降低潛在風(fēng)險。二是圍繞戰略主線(xiàn)進(jìn)行投資項目的調整，可投可不投的項目一律不投，有利于產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展的項目要加快投資。通過(guò)以上措施的實(shí)施，汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)到2009年第二季度已經(jīng)走出低谷，第三季度實(shí)現了增長(cháng)，到2009年年底，整個(gè)集團實(shí)現了第4個(gè)“奮斗十年添個(gè)零”的目標，日創(chuàng  )利潤達到1000萬(wàn)元，年收入最高的員工，其收入也達到1000萬(wàn)元/年。

李蘭：祝賀您非常順利地渡過(guò)了這場(chǎng)經(jīng)濟危機。我還記得您曾經(jīng)說(shuō)“企業(yè)最可怕的就是人心渙散”。請問(wèn)您如何提升企業(yè)的凝聚力？這對促進(jìn)企業(yè)活力有什么作用？ 
　　魯冠球：是的，我認為管理的最高境界是和諧，這對促進(jìn)企業(yè)活力有著(zhù)非常重要的作用，同時(shí)萬(wàn)向也會(huì )真誠地對待每一個(gè)員工。 
　　企業(yè)在最困難的時(shí)期，曾經(jīng)6個(gè)月發(fā)不出工資，我們的全體員工照樣同心同德、共渡難關(guān)；當2008年金融危機來(lái)臨時(shí)，面對出口歐美的汽車(chē)零部件訂單突然間大幅下降，我們的工人從原來(lái)的6天工作制，減少到一周只工作3天，當時(shí)員工情緒非常低落，積極性也受到很大打擊。這時(shí)，我們及時(shí)地提出了“三不措施”：不裁員、不降薪、不減福利，積極安排員工調休、旅游、培訓等。到了2009年下半年，形勢快速恢復的時(shí)候，員工們都自覺(jué)自愿地加班加點(diǎn)，特別是為了完成“世博會(huì )”所需的動(dòng)力電池供應，員工們更是放棄了一年當中最重要的“除夕”來(lái)加班生產(chǎn)。 
　　所以，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，只有員工與企業(yè)的命運緊緊地聯(lián)系在一起，大家都做到真誠相待，才能共同克服困難。 
　　李蘭：萬(wàn)向在您的帶領(lǐng)下一直保持“中國企業(yè)常青樹(shù)”的美譽(yù)，您認為自己和別的企業(yè)家有什么不一樣？ 
　　魯冠球：我想主要還是依靠大家的共同努力�，F在萬(wàn)向涉足十大領(lǐng)域，這就需要十個(gè)領(lǐng)軍人物，而且分布在全世界，其實(shí)我是把責任和風(fēng)險都分給大家承擔了，也就是“大集團戰略、小核算體系”。 
　　可能我與其他人最大的不同就是在方向的把握上。我必須分析所提出投資的項目，找出投或不投的理由。比如，我們在朝鮮投資惠山青年銅礦，當初中礦國際(中礦國際投資有限公司)還沒(méi)有談好，于是我們在收購了中礦國際后繼續洽談，最后決定還是要投資。關(guān)鍵在于如果失敗了，自己有沒(méi)有這個(gè)承受能力。我們做決策往往不是從成功的角度去考慮，而是從失敗的角度去做決策，投資失敗了對企業(yè)有沒(méi)有影響？其實(shí)，我是經(jīng)常失敗的，失敗的項目很多，但是顛覆性的失敗沒(méi)有。我做決定之前非常小心，萬(wàn)向有很多事情可做，不用爭，慢慢來(lái)。 
　　另外不同的是，持之以恒的學(xué)習習慣�，F在需要學(xué)習的東西太多了，從前我們只要看到局部地區就可以做決策，現在必須要看到全世界需要什么，要從國際的角度來(lái)思考問(wèn)題，才能把握住方向。 
　　萬(wàn)向就像一艘航船，我就是選擇這艘船下一步行駛方向的人，所以更加要不斷學(xué)習。我每天都要看3～4萬(wàn)字的材料，上百條信息，看了還要分析。早上5點(diǎn)起床，晚上11點(diǎn)睡覺(jué)，天天如此，但沒(méi)有在醫院睡過(guò)一個(gè)晚上。即使這樣還是覺(jué)得時(shí)間遠遠不夠用。所以，要想做好一項正確的決策，一定要犧牲、一定要付出、一定要真誠、一定要全身心全時(shí)間投入。

李蘭：非常敬佩您的堅忍和執著(zhù)。最后，請您暢想一下，20年以后的萬(wàn)向將會(huì )變成什么樣子？ 
　　魯冠球：2009年，我們在慶祝萬(wàn)向創(chuàng  )業(yè)40周年的時(shí)候，確定了萬(wàn)向下一個(gè)十年的奮斗目標，即到2019年實(shí)現企業(yè)日創(chuàng  )利潤1億元，年收入最高的員工，其收入達到1億元/年。同時(shí)，要求圍繞這一目標重點(diǎn)做好三個(gè)“堅持”：堅持“實(shí)業(yè)”與“金融”結合，提高效率；堅持走出去、引進(jìn)來(lái)，融會(huì )貫通；堅持發(fā)展新能源，搶占制高點(diǎn)。 
　　當前，全球都在講新能源，各國政府都在積極出臺激勵政策扶持新能源產(chǎn)業(yè)，新能源儼然成了新增長(cháng)的代名詞。我們開(kāi)始搞新能源是在十多年前，通過(guò)十年的積累，我們的兩條新能源產(chǎn)業(yè)鏈的布局，日漸清晰。一條是電動(dòng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈；另一條是清潔高效能源太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)。延伸以上優(yōu)勢，我們正在積極籌建大型電池儲能項目，平衡峰谷電差，實(shí)現循環(huán)發(fā)展。我們相信，再過(guò)十年、二十年，萬(wàn)向必將成為一家綠色、環(huán)保、有社會(huì )責任感的大公司。 
　　李蘭：再次感謝您的分享，也祝福萬(wàn)向的未來(lái)更輝煌。 
　　個(gè)人檔案 
　　魯冠球，1945年1月出生于浙江省杭州市。從20世紀60年代開(kāi)始做過(guò)鍛工，自辦過(guò)個(gè)體修車(chē)鋪、糧食加工廠(chǎng)，但因屬個(gè)體而得不到發(fā)展；1969年創(chuàng  )辦蕭山寧圍農機廠(chǎng)，后發(fā)展為萬(wàn)向集團公司�，F任萬(wàn)向集團董事局主席兼黨委書(shū)記。 
　　魯冠球把一個(gè)鐵匠鋪發(fā)展成為實(shí)力雄厚的現代企業(yè)集團，他的企業(yè)不但被譽(yù)為企業(yè)界的“常青樹(shù)”，而且其精神世界也燦然升華，坦蕩潔凈。他不但在實(shí)踐中為發(fā)展中國鄉鎮企業(yè)、帶領(lǐng)農民致富走出了新路，而且在理論上也有很大的發(fā)展和貢獻。幾十年來(lái)，他孜孜以求，不倦學(xué)習，在理論上達到了相當高的水平，為香港理工大學(xué)榮譽(yù)博士，獲得了高級經(jīng)濟師和高級政工師的職稱(chēng)。撰寫(xiě)了大量的理論文章，已有60多篇論文在《求是》、《人民日報》、《光明日報》、《經(jīng)濟日報》等全國和地方報刊雜志上發(fā)表，被譽(yù)為“農民理論家”。

幾十年來(lái)，他先后榮獲全國新聞人物、全國優(yōu)秀企業(yè)家、全國勞動(dòng)模范、全國十大杰出職工、中國經(jīng)營(yíng)大師、中國鄉鎮企業(yè)功勛、中國改革風(fēng)云人物、紫荊花杯中國杰出企業(yè)家、CCTV中國經(jīng)濟年度人物、國際優(yōu)秀企業(yè)家、全國首屆“袁寶華企業(yè)管理金獎”等國家及國際榮譽(yù)；擔任中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )副會(huì )長(cháng)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)、中國機械工業(yè)聯(lián)合會(huì )副會(huì )長(cháng)、中國鄉鎮企業(yè)協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)、機械工業(yè)發(fā)展規劃審議委員會(huì )委員、浙江省企業(yè)聯(lián)合會(huì )、企業(yè)家協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)等；當選為黨的十三大、十四大代表和第九屆全國人大代表、第十屆全國人大主席團成員、第十一屆全國人大代表。 
　　企業(yè)檔案 
　　萬(wàn)向創(chuàng  )立于1969年。1990年起為浙江省計劃單列集團，1997年起為國務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團，1999年起被列為全國520戶(hù)重點(diǎn)企業(yè)，榮獲首屆中國工業(yè)大獎。 
　　綜合規模： 
　　中國企業(yè)500強第118位，制造業(yè)第50位。 
　　汽車(chē)行業(yè)第8位。 
　　汽車(chē)零部件業(yè)第1位。 
　　萬(wàn)向致力于汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)，以成為一家擁有思想的現代公司為目標，力爭“奮斗十年添個(gè)零”，日創(chuàng  )利從20世紀70年代的一萬(wàn)元，20世紀80年代的十萬(wàn)元，20世紀90年代的一百萬(wàn)元，到2009年日創(chuàng  )利達一千萬(wàn)元。目前，萬(wàn)向已在全球市場(chǎng)建立了服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，為全球主機及大眾客戶(hù)提供倉儲、配送等服務(wù)。面臨國際化趨勢，萬(wàn)向將發(fā)展汽車(chē)零部件主業(yè)，接軌國際主流市場(chǎng)、接軌國際先進(jìn)技術(shù)、接軌跨國公司運作，建設先進(jìn)制造業(yè)基地，逐步建成按國際慣例運作的跨國集團。 
　　作為一家有著(zhù)深厚的社會(huì )責任感的企業(yè)，萬(wàn)向致力于將現有各種資源與社會(huì )企業(yè)同仁共享，與有識者結成利益共同體，形成互幫互助機制，攜手并進(jìn)，實(shí)現“雙贏(yíng)”發(fā)展。萬(wàn)向的發(fā)展歷程表明，企業(yè)不僅僅是向社會(huì )奉獻幾件簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，而是在前無(wú)古人的實(shí)踐中奉獻一種改革思想，一種探索精神和一群具有時(shí)代意識的現代企業(yè)家。

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