缺乏內在動(dòng)力
同時(shí)，國開(kāi)行的改制在內部管理上也遇到一定的阻力。
“不是我們不想改，是牽扯的人員、部門(mén)、成本和精力實(shí)在巨大�！鼻笆鰢_(kāi)行高管如此表示。
陳元在《政府與市場(chǎng)之間》回憶到，自己上任的1998年正值國開(kāi)行與中國投資銀行重組融合，讓原本只有武漢一家分行和深圳、成都與西安3個(gè)代表處的國開(kāi)行，從此構建起了29個(gè)省市的境內一級分行布局，基本形成了覆蓋全國的總分行兩級管理體制并沿用至今。
但近兩年，國開(kāi)行屢次因光伏、風(fēng)電、鋼鐵等行業(yè)和企業(yè)的信貸危機而身陷資金泥潭，表露出各地分行在信貸審批上過(guò)多的自主性和風(fēng)險難控。
國開(kāi)行評審二局一位人士搖著(zhù)頭表示“總行管不了，也沒(méi)手段管”。因為，總行只負責行業(yè)龍頭企業(yè)和高成長(cháng)性的戰略型客戶(hù)，多屬于開(kāi)拓性工作。至于分行是否過(guò)分追逐短期利益，是否與地方政府長(cháng)期協(xié)議，總行往往不得而知。
通常，商業(yè)銀行多采用矩陣式管理，即總行不僅需要對分行進(jìn)行直線(xiàn)管理，還需通過(guò)總行的個(gè)人金融部、企業(yè)金融部等具體部門(mén)來(lái)管理分行的對應部門(mén)，雙管齊下地統籌分行各項業(yè)務(wù)。信貸業(yè)務(wù)上，更是采取前臺和后臺共同評審的模式，以免出現權責不清、監管不嚴而導致分支行人員徇私舞弊、攜款潛逃的混亂局面。
“民生銀行眼下就采用更為有效率的事業(yè)部管理制，由總行對分行各部門(mén)一管到底，分行只需負責具體營(yíng)銷(xiāo)即可�！便y行業(yè)專(zhuān)家表示。
但國開(kāi)行仍一直沿用著(zhù)傳統管理模式，每年給予分行相應的信貸額度并充分授權。究其原因，就在于其信貸業(yè)務(wù)相對簡(jiǎn)單，客戶(hù)量少但個(gè)體資金需求量大，行內管理鏈條短且權責較為分明。
截至目前，國開(kāi)行總資產(chǎn)量接近7萬(wàn)億元，按照工商銀行目前十幾萬(wàn)億元資產(chǎn)規模對應30萬(wàn)員工來(lái)計算，國開(kāi)行的員工數量至少應接近10萬(wàn)人，但眼下卻僅有7000多名員工，可見(jiàn)其業(yè)務(wù)模式的簡(jiǎn)單和直接。
此外，由于國開(kāi)行僅有5000多家客戶(hù)且其中包含了大部分信譽(yù)良好的央企，平均一家分行至多擁有100多家客戶(hù)，一家客戶(hù)至多能得到100億元信貸，對于通常只有幾十名到上百名員工的分行來(lái)說(shuō)，梳理客戶(hù)關(guān)系并實(shí)時(shí)跟進(jìn)項目都并非難事，因而行里遲遲未有改進(jìn)其老舊管理模式的動(dòng)作。
然而，分行權力過(guò)大，勢必會(huì )增加信貸的風(fēng)險成本，決策權則過(guò)多依賴(lài)于分行領(lǐng)導的個(gè)人素養和判斷力。
“這種管理模式目前還差強人意，但未來(lái)很可能制約其發(fā)展�！鄙鲜鲢y行業(yè)專(zhuān)家指出，“近來(lái)對新能源的投資沖動(dòng)就已經(jīng)讓他們嘗到了一絲苦澀�！�
然而，“大象翻身”勢必傷筋動(dòng)骨，總行與分行的多年“血脈關(guān)系”勢必從頭厘清，短期內徹底改革實(shí)屬不易。
“要削弱分行權力，那勢必是一場(chǎng)惡戰。不但在分行阻力重重，就連總行的態(tài)度也難以積極，畢竟改變整個(gè)組織架構以迎合風(fēng)險管控，在眼下風(fēng)險暴露并不明顯之時(shí)，大家都很難有動(dòng)力�！鼻笆鲈u審二局人士認為。
而真正束縛國開(kāi)行“變法”的內部源頭，恐怕還是政策性銀行角色下難以改變的員工激勵機制，還是做多做少都“無(wú)懲無(wú)獎”的薪金體系，讓從上至下都缺乏對風(fēng)險和利潤的敏感度，缺乏“變則通”的原始動(dòng)力。