當今組織最大的危機，就是領(lǐng)導力出了問(wèn)題。首席執行官失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態(tài)。高素質(zhì)領(lǐng)導人才不足，已是普遍的事實(shí)。查蘭在這本書(shū)中指出，傳統的領(lǐng)導人才培養模式已經(jīng)失效，在一個(gè)部門(mén)循序漸進(jìn)晉升至高級管理人員，不能培養他擔任首席執行官的領(lǐng)導才能，無(wú)法帶領(lǐng)組織應對瞬息萬(wàn)變的商業(yè)挑戰�；陂L(cháng)期對通用電氣、高露潔、諾華集團和德事隆等世界500強企業(yè)的觀(guān)察，查蘭提煉出一個(gè)解決領(lǐng)導力危機的方法：輪崗培養模式。
這種模式為有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養方案，使領(lǐng)導人才培養制度化、流程化，通過(guò)崗位輪換、領(lǐng)導反饋、自我修正和重復實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導力，幫助有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(cháng)。
并非人人都能成為領(lǐng)導者。企業(yè)必須建立準確識別、選拔領(lǐng)導人才的標準，這是培養領(lǐng)導人才的關(guān)鍵一步。
領(lǐng)導力是通過(guò)崗位鍛煉和自我修正發(fā)展出來(lái)的。具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才必須善于從每一個(gè)新職務(wù)中發(fā)展自己的核心能力、獲得新的能力，若能得到直接上級領(lǐng)導及時(shí)正確的回饋，他們的成長(cháng)就會(huì )加速。
首席執行官職務(wù)要求他務(wù)必善于學(xué)習，在崗位輪換中獲得領(lǐng)導能力的大跨越。由于首席執行官職務(wù)是一位領(lǐng)導者的最后一項考驗，必須在反復處理復雜問(wèn)題的“持續強化練習”中，學(xué)會(huì )如何應對復雜性和不確定性。
成為高管人員大約需要20～30年，平均在5個(gè)不同崗位上工作過(guò)。
領(lǐng)導力是判斷一家公司未來(lái)的頭號指標。領(lǐng)導力不同于財務(wù)指標，財務(wù)指標只能反映企業(yè)歷史業(yè)績(jì)，強大的領(lǐng)導力才能決定企業(yè)的未來(lái)。 |
培養高層領(lǐng)導，要從基礎抓起
“危機”這個(gè)詞可能已被濫用，但用來(lái)描述當今公司的領(lǐng)導力現狀還是比較貼切的。如今，首席執行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一個(gè)混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級，都缺乏足夠數量的合格領(lǐng)導者。
世上并不缺少千里馬。如果公司知道如何識別和培養真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才，它們就能夠在各個(gè)層級填補領(lǐng)導梯隊的缺口。很多公司在人才選拔和培養方面投入了大量的資源和精力，但是它們卻沒(méi)有做到這一點(diǎn)。
正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時(shí)，挖掘無(wú)益�，F在是放棄傳統的領(lǐng)導人才培養模式的時(shí)候了，因為這些模式不再適用。僅僅對細枝末節進(jìn)行修修補補解決不了根本問(wèn)題，必須采用一種全新的識別和培養領(lǐng)導人才的方法，這就是本書(shū)介紹的一種新模式:幫助公司再造其領(lǐng)導人才培養流程，并為領(lǐng)導人才的職業(yè)發(fā)展提供指南。
要解決問(wèn)題，就得追本溯源。真正的問(wèn)題在于：公司對于什么是領(lǐng)導力，以及如何培養領(lǐng)導力存在錯誤認識。在過(guò)去的幾十年里，通過(guò)觀(guān)察很多公司領(lǐng)導力培養的成功經(jīng)驗和失敗教訓，我……[詳細] | |
| 高管要輪替，權力要接班，何解？ |
從那本成名作《執行》到后來(lái)的《高效的董事會(huì )》再到《持續增長(cháng)》、《卓越領(lǐng)導者的8項技能》、《轉型》、《逆轉力》，一直到今天的《高管路徑：“輪崗培養”領(lǐng)導人才》，查蘭總是能讓人喜出望外、受益匪淺。而這一次他提出的“輪崗培養模式”又勢必在人力資源領(lǐng)域掀起一場(chǎng)“繼任變革”的風(fēng)潮，不僅讓企業(yè)的領(lǐng)導力培養更有體系更具活力，而且也讓高管繼任難題得到了有益的探索…[詳細]
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| 領(lǐng)導梯隊建設 |
我們深信，中國企業(yè)已經(jīng)到了大批量、高效率地培養具有全球意識的優(yōu)秀人才的關(guān)鍵時(shí)刻，“人才培養流程化”已經(jīng)成為我們的不二選擇，這不僅要求企業(yè)在領(lǐng)導人才培養方面要有全新的思維和方法，也要求有領(lǐng)導潛質(zhì)的年輕人時(shí)刻做好準備，主動(dòng)把握機遇，掌握自己的命運…[詳細]
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| 有效輪崗模式培養未來(lái)高管 |
近十年來(lái),領(lǐng)導力話(huà)題變得越來(lái)越熱門(mén),這大概由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的不確定性大大增加了。在一個(gè)很難預知未來(lái)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中管理企業(yè),風(fēng)險也變得越來(lái)越大和難以預測�！懊と蓑T瞎馬,夜半臨深池”,對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō),并非危言聳聽(tīng)。不少人認為企業(yè)強調領(lǐng)導力只是一味養生湯,但領(lǐng)導力的重要性本身毋庸諱言,它是企業(yè)在危機四伏的叢林里活下去的必要條件,即擁有聰明的大腦。吉姆·柯林斯也說(shuō)過(guò),人才培養或引進(jìn)的速度跟不上崗位的擴充速度,是大企業(yè)敗亡的先兆之一。所謂人才就是具有領(lǐng)導能力的人…[詳細]
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拉姆·查蘭的卓越智慧和豐富經(jīng)驗讓他洞悉領(lǐng)導人才培養的精妙，創(chuàng )造出一套領(lǐng)導人才培養的最佳方法，任何一家有志于加速領(lǐng)導人才培養的公司都應該遵循這套新穎務(wù)實(shí)的方法。 |
| ——賀利得 杜邦公司董事長(cháng)兼首席執行官 |
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過(guò)去20年拉姆·查蘭輔導過(guò)無(wú)數企業(yè)領(lǐng)導人，在這一點(diǎn)上無(wú)人能及。本書(shū)讓我們每一個(gè)人受益匪淺，學(xué)習如何有效領(lǐng)導、如何建立領(lǐng)導人才庫。這是一本洞見(jiàn)、經(jīng)驗和智慧的璀璨合集，將改變未來(lái)企業(yè)的接班人培養模式。 |
| ——戴維·尤里奇 人力資源管理大師、密歇根大學(xué)商學(xué)院教授 |
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中糧集團高度重視各級領(lǐng)導者的領(lǐng)導力提升，積極探索后備領(lǐng)導人才隊伍建設的思路和方法。拉姆·查蘭先生基于對世界卓越企業(yè)領(lǐng)導人才培養模式的長(cháng)期研究，在本書(shū)中提出的“輪崗培養模式”、量身定制培養路徑和上級領(lǐng)導精心反饋等方法非常實(shí)用有效，值得中糧集團和中國企業(yè)借鑒。 |
| ——遲京濤 中糧集團副總裁 |
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企業(yè)的持續發(fā)展需要充足的高端人才儲備和領(lǐng)導人才齣培養，拉姆·查蘭的這本著(zhù)作為大家提供了完整的框架，其中生動(dòng)的案例也讓人感到身臨其境。 |
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——許正
通用電氣（中國）副總裁 |
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著(zhù)有《與大象共舞：向IBM學(xué)轉型》
大型企業(yè)培養造就高素質(zhì)的管理人才隊伍，一要深化制度改革，保證優(yōu)秀人才脫穎而出；二要推進(jìn)教育培訓改革，全面提高人才隊伍的綜合素質(zhì)能力。要突破傳統思維的束縛，探索多種有效的培養模式�！拜啀徟囵B模式”在理論和實(shí)踐中被證明是行之有效的。 |
| ——曹亮 中國建設銀行人力資源部培訓管理中心主任 |
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有效的繼任計劃，關(guān)注繼任人員的潛力與未來(lái)的發(fā)展，并不斷地識別和準備新的關(guān)鍵人才，讓他們在未來(lái)的職位上獲得成功�！陡吖苈窂剑骸拜啀徟囵B”領(lǐng)導人才》為在不斷摸索有效的繼任計劃的企業(yè)提供了一個(gè)新的思路，打開(kāi)了一片新的視野�！拜啀徟囵B模式”一定會(huì )在大力資源領(lǐng)域掀起一股“繼任變革”風(fēng)潮，會(huì )讓我們的企業(yè)更有活力。相信這種嘗試會(huì )推動(dòng)我們向正確的實(shí)踐又邁進(jìn)一步。 |
| ——戴倩 李寧體育用品有限公司人力資源部總監 |
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| flyingshadow 發(fā)表于2011-05-17 05:44:27 |
| 雖然自己不是企業(yè)高管，不過(guò)作為一個(gè)年輕人，找到了一些自己的方向。 |
| zkw_616
發(fā)表于2011-04-22 02:23:56 |
| 書(shū)的理念很好，不過(guò)不太適合中國國情，必須要批判的看待問(wèn)題，才能找到自己需要繼承的東西。 |
| acleverdog 發(fā)表于2011-05-29 11:43:38 |
| 有幸去聽(tīng)了本書(shū)譯者徐中博士的一次關(guān)于本書(shū)的分享演講，受益匪淺，提煉的確實(shí)很到位。馬上回來(lái)買(mǎi)書(shū)，認真品讀！ |
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總序
前言
第1章
培養高層領(lǐng)導人才需要新方法
領(lǐng)導人才培養問(wèn)題突出
如何培養領(lǐng)導人才：一個(gè)成功案例的啟示
培養領(lǐng)導人才不能聽(tīng)天由命
領(lǐng)導人才培養模式需要徹底改變
第2章
高層領(lǐng)導的輪崗培養新模式
盡早發(fā)掘“千里馬”
輪崗培養模式加速領(lǐng)導人才成長(cháng)
上級領(lǐng)導擔任導師
實(shí)施輪崗模式的挑戰
選擇首席執行宮接班人
輪崗培養模式為何有效：同心圓學(xué)習模式與持續強化練習
第3章
如何選拔高層領(lǐng)導
關(guān)注兩項重要的領(lǐng)導潛質(zhì)
打造公司獨特的“DNA”：領(lǐng)導人才基因
培養領(lǐng)導人才不能憑運氣
第4章
如何培養高層領(lǐng)導
要敢于破格提拔
量身定制成長(cháng)路徑
清除成長(cháng)中的障礙
寬容失敗
第5章
上級領(lǐng)導的關(guān)鍵作用
作為導師的上級領(lǐng)導：輔導關(guān)鍵點(diǎn)
精心反饋促成長(cháng)
持續跟蹤，反復評估
客觀(guān)評估的方法：集體討論
精簡(jiǎn)評估結果：一頁(yè)人才評估表
繪制領(lǐng)導人才成長(cháng)路徑圖
第6章
領(lǐng)導人才培養體系建設
“輪崗培養模式”流程與方法：高露潔案例
領(lǐng)導人才庫建設要點(diǎn)
第7章
如何選拔首席執行官
選拔首席執行官的三項基本原則
選拔首席執行官的流程：美國藍十豐藍盾醫保聯(lián)合會(huì )案例
確定首席執行官任職資格
及早識別出候選人
把握契合度：誰(shuí)最合適
幫助新任首席執行官獲得成功
落選者的歸宿
第8章
領(lǐng)導人才培養最佳實(shí)踐：德事隆集團
把領(lǐng)導力發(fā)展和接班人培養視為優(yōu)先重點(diǎn)
讓領(lǐng)導力發(fā)展和接班人培養無(wú)縫銜接
排除領(lǐng)導力發(fā)展的障礙
未來(lái)的工作
結
語(yǔ)
有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才該如何把握機遇
附錄
輪崗培養模式的重要基石：個(gè)人層面
與公司層面
譯者后記 |
| 作 者：拉姆·查蘭 |
| 世界排名第一的管理咨詢(xún)大師，專(zhuān)為《財富》500強企業(yè)的CEP和董事會(huì )提供管理咨詢(xún)服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車(chē)、杜邦等。他的觀(guān)點(diǎn)具有很強的實(shí)踐操作性，而且在利潤增長(cháng)、領(lǐng)導力、公司治理、全球矩陣型組織、創(chuàng )新等領(lǐng)域均有深厚的功底。作為全球暢銷(xiāo)書(shū)作家，他的每一部著(zhù)作都在全球商業(yè)界引起巨大關(guān)注和轟動(dòng)，特別是《執行》、《領(lǐng)導梯隊》《游戲顛覆者》等。他先后獲得哈佛商學(xué)院MBA和DDBA學(xué)位，任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。 |
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