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第一章　企業(yè)的創(chuàng )新阻礙

創(chuàng  )新需要與創(chuàng  )新能力之間的鴻溝

在當今商界，創(chuàng  )新作為一門(mén)學(xué)科，還沒(méi)有達到能夠滿(mǎn)足對創(chuàng  )新迫切需要的階段。我們發(fā)現，在許多注重創(chuàng  )新的公司，創(chuàng  )新需要超過(guò)了創(chuàng  )新能力。一項研究統計揭示：雖然96％的管理人員把創(chuàng  )造力視為企業(yè)不可或缺的要素，但只有23％的人成功實(shí)現了“創(chuàng  )造力是構成企業(yè)不可分割的一部分”。沒(méi)有創(chuàng  )造力，就沒(méi)有創(chuàng  )新。這不僅僅是純粹的統計數字。對公司如何創(chuàng  )新的大量調查表明，對創(chuàng  )新需要有一個(gè)廣泛的共識，但創(chuàng  )新的實(shí)施又會(huì )引起眾多的不滿(mǎn)。高管們也意識到了這種鴻溝的存在。
　　“創(chuàng  )新是一個(gè)混亂的過(guò)程，難以衡量，難以管理。只有在創(chuàng  )新能幫助企業(yè)快速實(shí)現增長(cháng)時(shí)，大多數人才會(huì )承認它。當經(jīng)濟環(huán)境進(jìn)入衰退期，收入和盈利下降，高管們常常認為創(chuàng  )新努力一點(diǎn)都不值得，也許創(chuàng  )新并不那么重要。這就是他們的看法�！�
　　“高管們認為創(chuàng  )新是非常重要的，但他們公司的創(chuàng  )新做法常常是隨隨便便的，企業(yè)領(lǐng)導在創(chuàng  )新決策上缺乏信心�！�
　　幾十年前在營(yíng)銷(xiāo)上也發(fā)生過(guò)類(lèi)似的事情。當市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)作為一種管理工具的優(yōu)勢首次提出時(shí)，當時(shí)具有豐富經(jīng)驗的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家人數還很少，因為商學(xué)院剛剛開(kāi)始在課程中增加營(yíng)銷(xiāo)學(xué)，營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)學(xué)生畢業(yè)并進(jìn)入人才市場(chǎng)還需要一段時(shí)間。同樣，營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)門(mén)機構或專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)數量都很少，除了一些公司完全贊同外包如此重要的職能外，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是從當時(shí)所謂的銷(xiāo)售部門(mén)組建而來(lái)，這也意味著(zhù)一種內部重組，這種重組帶有此類(lèi)變化所帶來(lái)的所有矛盾。
　　同樣，創(chuàng  )新一直是技術(shù)創(chuàng  )新的代名詞，因為它主要來(lái)源于研發(fā)部門(mén)，主要是由負責創(chuàng  )新的工程師進(jìn)行開(kāi)發(fā)。
　　今天，對于這種看待創(chuàng  )新來(lái)源的觀(guān)點(diǎn)，我們認為太局限了。圖1-1列明了創(chuàng  )新想法來(lái)源的多元化：

圖1-1　創(chuàng  )新想法的來(lái)源
　　
　　而且，正如我們在A(yíng)-F模型的A項中看到的，創(chuàng  )新的其他類(lèi)型也很多（如商業(yè)模式創(chuàng  )新、過(guò)程創(chuàng  )新、市場(chǎng)創(chuàng  )新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng  )新等）。在許多情況下，這些類(lèi)型的創(chuàng  )新需要的不是新技術(shù)，而是利用現有技術(shù)的新方法。3M公司對這一理念有著(zhù)深刻的理解，他們依據38項核心技術(shù)成功推出了5萬(wàn)多種產(chǎn)品、2000多個(gè)品牌。另一個(gè)例子是�？松�?美孚，成功開(kāi)發(fā)出快速通卡系統，可以讓司機在加油站自助支付，這項技術(shù)是基于對用戶(hù)的觀(guān)察以及對應用到其他產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)再利用。
　　另一個(gè)眾所周知的例子是，世界上最具創(chuàng  )新性企業(yè)之一的波士頓咨詢(xún)集團（BCG）根據產(chǎn)品、客戶(hù)體驗、商業(yè)模式和流程給企業(yè)創(chuàng  )新評級。技術(shù)是否構成創(chuàng  )新的一部分是無(wú)關(guān)緊要的。
　　當公司把創(chuàng  )新的途徑局限在技術(shù)方面或研發(fā)部門(mén)，它便失去了其他部門(mén)專(zhuān)業(yè)人才的創(chuàng  )造潛力。不要誤解我們的話(huà)，我們不是說(shuō)研發(fā)部門(mén)不能創(chuàng  )新或不該涉及創(chuàng  )新過(guò)程。我們想說(shuō)的是，除了研發(fā)和技術(shù)，公司還有很多其他部門(mén)和方法可以開(kāi)展創(chuàng  )新。創(chuàng  )新需要和創(chuàng  )新能力之間存在鴻溝的部分原因是目光短淺的做法限制了創(chuàng  )新政策，并把戰略?xún)H僅局限于技術(shù)部門(mén)。
　　這種目光短淺的政策所導致的后果是，很多公司的管理層明確表明未對創(chuàng  )新領(lǐng)域進(jìn)行多少投資。
　　有些企業(yè)成功了，而有些企業(yè)虧損了，甚至在經(jīng)營(yíng)上岌岌可危。技術(shù)創(chuàng  )新，如果不與價(jià)值創(chuàng  )造和價(jià)值獲取相結合，將無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，并因此而失敗。
　　“越來(lái)越多的公司在聲稱(chēng)，正在使創(chuàng  )新過(guò)程更多地以市場(chǎng)為中心、以客戶(hù)為驅動(dòng)。然而，新產(chǎn)品的失敗率仍然高得令人無(wú)法接受，大約在50％90％�！�
　　作為商業(yè)管理的一部分，創(chuàng  )新能力缺失并不是公司遇到的唯一障礙。人們必須認識到還有其他障礙和限制的存在。

問(wèn)題一：對創(chuàng  )新的誤解

當一家公司突破常規或進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng  )新時(shí)，都會(huì )成為頭條新聞，并在新聞界和商務(wù)會(huì )議上成為典型，例如，蘋(píng)果推出iPhone以及谷歌在互聯(lián)網(wǎng)方面的驚人成就�！斑@是真正的創(chuàng  )新”，專(zhuān)家和記者們在驚嘆，肅然起敬。隨著(zhù)時(shí)間的推移，這類(lèi)標題和產(chǎn)品就對我們的大腦產(chǎn)生影響，進(jìn)而曲解了創(chuàng  )新的真正含義。于是我們開(kāi)始相信，創(chuàng  )新是指一個(gè)新產(chǎn)品、新服務(wù)或新程序，讓世界變得眼花繚亂，并重新界定市場(chǎng)規則。
　　激進(jìn)創(chuàng  )新是一枝獨秀，這是事實(shí)。但是并非所有的創(chuàng  )新都是如此。事實(shí)上，對公司而言，不斷地進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng  )新可能是危險的，甚至對公司起反作用：創(chuàng  )新需要大量的投資，創(chuàng  )新需要時(shí)間帶來(lái)利潤，而且創(chuàng  )新是一個(gè)很大的賭局。
　　這種神話(huà)般的激進(jìn)創(chuàng  )新作為唯一的，或至少是最顯而易見(jiàn)、最被認可的方式，也會(huì )給企業(yè)管理人員帶來(lái)很多問(wèn)題。當高管要求更多創(chuàng  )意或創(chuàng  )新時(shí)，員工會(huì )錯誤地認為，那是在要求他們想出一些花哨的新產(chǎn)品或新服務(wù)。這種后果是災難性的，因為對員工施加的壓力足以使他們喪失行動(dòng)力。提出一個(gè)激進(jìn)創(chuàng  )新方案意味著(zhù)找到一條提升之路，而不是妨礙事業(yè)發(fā)展。所以人們往往會(huì )對自己的想法有所保留。
　　其實(shí)，創(chuàng  )新并不總是帶來(lái)巨大的飛躍。循序漸進(jìn)、一步一個(gè)腳印的發(fā)展也是創(chuàng  )新，并且這類(lèi)創(chuàng  )新比激進(jìn)創(chuàng  )新更為必要，這是真正促使企業(yè)可持續發(fā)展的創(chuàng  )新。創(chuàng  )新也應該理解為在公司內部發(fā)展創(chuàng  )新文化，它能夠產(chǎn)生并帶給市場(chǎng)一種源源不斷的小幅度增量型創(chuàng  )新。
　　雖然看起來(lái)很矛盾，但激進(jìn)創(chuàng  )新最終還是會(huì )出現。一個(gè)企業(yè)在沒(méi)有進(jìn)行相當數量的小規模創(chuàng  )新之前，是不可能一蹴而就成功地進(jìn)行一項突破性創(chuàng  )新的；即使有可能，這也是非常困難的。所以如果公司不鼓勵循序漸進(jìn)式的創(chuàng  )新，就不可能成功地發(fā)展創(chuàng  )新文化。一個(gè)未形成創(chuàng  )新習慣的公司，很難期待它可以實(shí)現非凡的創(chuàng  )新。
　　事實(shí)上，隨著(zhù)時(shí)間的推移，緩慢的或漸進(jìn)式的創(chuàng  )新最終會(huì )產(chǎn)生激進(jìn)創(chuàng  )新，這點(diǎn)顯而易見(jiàn)。以汽車(chē)行業(yè)為例，在過(guò)去的十年中，工程師的目標不是要設計標新立異的汽車(chē)。幾乎所有的創(chuàng  )新都是漸進(jìn)的，針對的是特定部件和性能方面：更可靠的剎車(chē)、更低的油耗、更大的馬力、更快的加速器，等等。結果，在這些小的改動(dòng)基礎上，我們對今天的汽車(chē)和五十年前制造的汽車(chē)進(jìn)行比較，差別是非常巨大的。創(chuàng  )新是一步一步實(shí)現的，而不是一蹴而就的。
　　因此，當今解決的辦法不是去思考進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng  )新，而是把創(chuàng  )新看作是一個(gè)漸進(jìn)的積累過(guò)程，隨著(zhù)時(shí)間的推移，最后就有希望成就重要創(chuàng  )新。

問(wèn)題二：誰(shuí)來(lái)對創(chuàng  )新負責？

在公司里，誰(shuí)負責創(chuàng  )新？20世紀下半葉，創(chuàng  )新是研發(fā)部門(mén)的責任，因為幾乎每個(gè)人都認為創(chuàng  )新就是指技術(shù)進(jìn)步。每當公司需要一些非技術(shù)性創(chuàng  )新時(shí)，瞬間的反應就是想到把責任交給營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。但是，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)整天忙于日常業(yè)務(wù)，他們必須證明產(chǎn)品和品牌管理的效率，但這并不一定意味著(zhù)他們樂(lè )意進(jìn)行創(chuàng  )新。并且，創(chuàng  )新性營(yíng)銷(xiāo)根本上不同于連續性營(yíng)銷(xiāo)，這就是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的真正潛力所在。但是，我們看到研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間存在沖突，其中前者認為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員不知道如何捕捉價(jià)值，而后者則認為工程師們缺乏足夠的創(chuàng  )造力。
　　“我們主張，如果公司希望優(yōu)化創(chuàng  )新績(jì)效，產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)必須結成親密的合作伙伴。不幸的是，研發(fā)部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的關(guān)系是不清晰的、有問(wèn)題的�！�
　　在一些公司，把創(chuàng  )新分割為研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)方面。但是創(chuàng  )新離不開(kāi)戰略管理，在提出創(chuàng  )新方案的人員與需要并執行創(chuàng  )新的高管之間仍然存在障礙。
　　結果，正如《麥肯錫季刊》指出的，許多高管選擇從外部非正式渠道而非自己的業(yè)務(wù)部門(mén)和內部創(chuàng  )新團隊獲得觀(guān)點(diǎn)和創(chuàng  )新。通常，如果公司把所有的創(chuàng  )新項目都外包出去，在后期實(shí)施時(shí)就會(huì )遇到很多實(shí)際問(wèn)題。正如從未進(jìn)行過(guò)創(chuàng  )新的公司突然去實(shí)施一項激進(jìn)創(chuàng  )新，強制專(zhuān)業(yè)人員執行這個(gè)既不是他們提出的也不是他們認可的創(chuàng  )新時(shí)，就一定會(huì )遇到問(wèn)題，或適得其反。
　　雖然創(chuàng  )新對企業(yè)生存具有特別的重要性，但是為什么一直缺少創(chuàng  )新責任呢？一個(gè)方面的原因是：創(chuàng  )新不同于其他形式的管理，因為公司的各部門(mén)之間均有明確的職能分配，但是據我們今天的理解，創(chuàng  )新涉及公司不同層次的部門(mén)，不屬于任何一個(gè)特定的部門(mén)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)當然需要創(chuàng  )新，但人力資源和財務(wù)部門(mén)也都需要創(chuàng  )新。并且，這些部門(mén)不僅要在自己的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng  )新，而且要著(zhù)眼于市場(chǎng)和價(jià)值進(jìn)行創(chuàng  )新。正如《營(yíng)銷(xiāo)策略》闡述的，現在的營(yíng)銷(xiāo)是組織機構的整體營(yíng)銷(xiāo)，需要在整個(gè)組織內部進(jìn)行交流。創(chuàng  )新也是如此。例如，財務(wù)部門(mén)的人可能會(huì )發(fā)現某種投資工具，然后轉化為價(jià)格創(chuàng  )新——為什么不能呢？這也許最終會(huì )是公司的新產(chǎn)品線(xiàn)。創(chuàng  )新不是在幾個(gè)選項中進(jìn)行選擇，而是整個(gè)組織的責任。但是我們知道，當每個(gè)人都要承擔責任時(shí)，就會(huì )沒(méi)有人承擔責任，責任會(huì )被淡化。
　　結果是，超越技術(shù)創(chuàng  )新的創(chuàng  )新會(huì )成為公司的棄兒，從一個(gè)部門(mén)漫無(wú)目的地轉移到另一個(gè)部門(mén)，不知道該往哪里走。據《麥肯錫全球調查》，僅有24％的企業(yè)領(lǐng)導制訂創(chuàng  )新預算，只有50％的企業(yè)領(lǐng)導確定了創(chuàng  )新項目的人員。
　　創(chuàng  )新能力欠佳的公司大都存在人員責任不清的問(wèn)題，而創(chuàng  )新能力卓著(zhù)的公司都沒(méi)有這樣的問(wèn)題。在創(chuàng  )新能力卓著(zhù)的公司里，創(chuàng  )新扮演的角色已經(jīng)明確界定，并有獨立于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)部門(mén)的專(zhuān)門(mén)人員。創(chuàng  )新是一種自上而下的主動(dòng)管理，最終包括公司各個(gè)部門(mén)。例如，在星巴克，公司創(chuàng  )始人和總裁霍華德?舒爾茨是戰略創(chuàng  )新管理和業(yè)務(wù)擴展的掌舵人。
　　正如我們將會(huì )看到的，另一個(gè)選擇——同時(shí)也是一個(gè)非常有效的選擇——是指定某人為創(chuàng  )新的負責人，并讓他們以360度的全方位視角來(lái)審視整個(gè)公司正在進(jìn)行的所有創(chuàng  )新。當然，這需要按照公司先前批準的計劃來(lái)執行。
　　真正的創(chuàng  )新型公司不是在一個(gè)特定的層次開(kāi)展創(chuàng  )新，而是在公司各個(gè)層次同時(shí)開(kāi)展，創(chuàng  )新也并不局限于某一個(gè)部門(mén)，而是在公司的所有部門(mén)開(kāi)展，甚至還包括公司外部人員。我們在后面討論開(kāi)放式創(chuàng  )新模式時(shí)將對此作進(jìn)一步闡述。
　　事實(shí)上，在整個(gè)公司開(kāi)展創(chuàng  )新，這并不意味著(zhù)混亂或無(wú)序。在谷歌，每一個(gè)人都在進(jìn)行創(chuàng  )新，并且創(chuàng  )新過(guò)程是有序的、清晰的。當公司在各層次上進(jìn)行創(chuàng  )新時(shí)，在創(chuàng  )新的各個(gè)層次以及各個(gè)階段也負有責任。
　　有些公司甚至走得更遠，從公司外部引進(jìn)監控人員。這些公司已經(jīng)從封閉式創(chuàng  )新（僅限于實(shí)驗室或研發(fā)部門(mén)）發(fā)展到協(xié)作式創(chuàng  )新（鼓勵組織機構的所有成員都提出想法），再到開(kāi)放式創(chuàng  )新（組織外部的人員參與創(chuàng  )新過(guò)程）。

問(wèn)題三：混淆創(chuàng  )新和創(chuàng  )造

制約企業(yè)創(chuàng  )新發(fā)展的第三點(diǎn)是普遍對創(chuàng  )新和創(chuàng  )造存在混淆。有時(shí)候，一個(gè)潛在的想法可能在組織機構中耗費多年時(shí)間卻始終無(wú)法得以實(shí)施，因為沒(méi)有人來(lái)承擔管理責任。
　　相反的可能是：?jiǎn)T工有好的想法，卻只用于自己的創(chuàng  )造，這可能對企業(yè)不利。西奧多?萊維特在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章里解釋了創(chuàng  )造無(wú)法與合理的創(chuàng  )新管理相結合時(shí)會(huì )如何導致企業(yè)或公司倒閉。信息是明確的：創(chuàng  )造、想法和新技術(shù)均無(wú)法單獨完成這項工作。創(chuàng  )新過(guò)程必須有人管理，也需要新技能以及更相關(guān)的業(yè)務(wù)管理來(lái)保證把想法推向市場(chǎng)后獲得成功。
　　許多管理人員抱怨企業(yè)缺乏創(chuàng  )新人才。其實(shí)，企業(yè)不是缺乏創(chuàng  )造性的人才，而是缺乏職能管理的觀(guān)念。他們沒(méi)有開(kāi)展足夠的創(chuàng  )新或創(chuàng  )新管理，因為他們混淆了創(chuàng  )新和創(chuàng  )造的概念。企業(yè)并非缺少創(chuàng  )造性人才，企業(yè)缺乏的是創(chuàng  )新管理人才。這就是3M公司完全意識到并成功避免的問(wèn)題，他們有一個(gè)被稱(chēng)為“雙階梯”的系統，該系統可以讓員工在公司的技術(shù)和管理之間做一個(gè)自由選擇。無(wú)論一個(gè)人選擇何種職業(yè)，在公司的提升空間和責任程度都是相同的。3M公司并不試圖把科研人員塑造為管理人員，而是讓他們各自發(fā)揮自己的作用，因為兩者都是創(chuàng  )新工作實(shí)施中必不可少的。例如，IBM公司在一些頂尖人才的職業(yè)生涯高峰并不是安排他們去維護成熟企業(yè)，而是要他們把新想法轉變成利潤，即進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
　　在創(chuàng  )造和創(chuàng  )新之間普遍存在著(zhù)混淆，一個(gè)顯然的證據是公司以創(chuàng  )新的費用大量進(jìn)行創(chuàng  )造投資：更多的資源被用來(lái)培訓創(chuàng  )造的技巧，而不是用于開(kāi)發(fā)創(chuàng  )新的機構。公司的觀(guān)點(diǎn)是：如果員工以更具創(chuàng  )造性的方式行事或工作，他們就會(huì )提升創(chuàng  )造力，這遲早會(huì )轉化為更大的創(chuàng  )新。但事實(shí)未必如此。
　　誠然，創(chuàng  )造力是大多數人具有的天賦，應用到企業(yè)中可導致創(chuàng  )新。但是，一個(gè)只擁有眾多創(chuàng  )新人才的公司并不一定能稱(chēng)為創(chuàng  )新型公司。正如西奧多?萊維特在前述文章中指出的，這甚至可能會(huì )帶來(lái)相反的結果。
　　事實(shí)上，一家公司如果僅僅依賴(lài)專(zhuān)業(yè)人才的創(chuàng  )造力來(lái)實(shí)現公司創(chuàng  )新，那么這是公司推卸責任的一種做法。他們寧愿讓組織機構提出想法，然后讓管理層決定肯定還是否定。但是，成功不是運氣的問(wèn)題。創(chuàng  )新需要創(chuàng  )造性人才，但它也需要對創(chuàng  )新制訂明確的目標和戰略，確定資源及風(fēng)險，分配責任。然而，最重要的是，公司需要各個(gè)部門(mén)的負責人一起確定并界定創(chuàng  )新過(guò)程。
　　很多混淆創(chuàng  )造和創(chuàng  )新的公司都發(fā)現這最終不僅會(huì )阻礙生產(chǎn)效率，甚至會(huì )產(chǎn)生適得其反的作用。有人提出想法，但由于缺乏任何明確的規則來(lái)界定怎么應用，這些想法還沒(méi)來(lái)得及實(shí)踐就胎死腹中。結果，人們開(kāi)始泄氣，并不再提出新的想法。在這種情況下，公司鼓勵他們再次提出想法將會(huì )更加困難。

問(wèn)題四：缺乏框架

這里有許多方面的創(chuàng  )新，使它完全不同于任何其他領(lǐng)域的企業(yè)管理。公司必須每天高效工作，以便有效地保持盈利，并產(chǎn)生現金流。同時(shí)，預計到未來(lái)的不確定性，公司就必須創(chuàng  )新，以適應不斷變化的市場(chǎng)需求，并保持在行業(yè)中的優(yōu)勢。這些需要有些矛盾，公司結構變化同效率也有沖突。
　　在你實(shí)際做事的過(guò)程中，很難去思考如何以不同的方式行事。約翰?列儂曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“生活就是當你忙著(zhù)做一項計劃時(shí)，發(fā)生了其他事情�！币贿吂ぷ�，一邊改變工作方式是很困難的。事實(shí)上，這幾乎是不可能的。我們需要停下來(lái)，想想我們做了什么，然后進(jìn)行改變。而這一切都要符合管理、效益和效率的原則。在商業(yè)領(lǐng)域，你的任務(wù)不是改變你在做的工作，而是把工作做好。
　　其次，創(chuàng  )新往往意味著(zhù)公司要改變仍有效的、至少暫時(shí)還有效的東西。如果公司推出一種創(chuàng  )新來(lái)取代現有仍然良好的產(chǎn)品或服務(wù)，它就失去了繼續從最初對產(chǎn)品或服務(wù)的投資中獲利的機會(huì )。另一方面，如果公司為了從當前的投資組合中最大限度地獲取利潤，那么公司不會(huì )進(jìn)行創(chuàng  )新，其競爭力可能下滑，之后在公司打算進(jìn)行補救時(shí)或許為時(shí)已晚。那些本應作出有效改變的人，也在忙于維持業(yè)務(wù)的正常運行。沒(méi)有人知道何時(shí)是進(jìn)行改變的最佳時(shí)間來(lái)改變那些現在可帶來(lái)豐厚回報的規則。
　　涉及創(chuàng  )新，企業(yè)不能單單依賴(lài)任何通用的管理或經(jīng)營(yíng)框架。這和其他科目不同，其他科目常常劃分了定義明確的部門(mén)，員工擁有具體的成熟方法和工具。因此，所有的管理人員都知道，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，你需要細分市場(chǎng)，你必須根據著(zhù)名的4P理論確定自己的品牌定位并營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品。在財務(wù)領(lǐng)域，任何管理人員都知道財務(wù)部門(mén)的主要工具是經(jīng)營(yíng)性賬目、資產(chǎn)負債表以及現金流量分析表。但是，如何創(chuàng  )新呢？根據《營(yíng)銷(xiāo)周刊》的統計，44%的商界領(lǐng)袖承認他們不知道自己需要哪些必需的工具來(lái)促使組織機構中實(shí)現創(chuàng  )造和創(chuàng  )新。
　　我們有大量的創(chuàng  )新相關(guān)研究文獻和出版物，盡管在某些方面取得了進(jìn)展，我們在這個(gè)主題上仍未形成一個(gè)全面的、統一的、普遍接受的理論。在創(chuàng  )造性方法、創(chuàng  )新過(guò)程、公司如何進(jìn)行創(chuàng  )新以及如何發(fā)展創(chuàng  )新文化等方面，有不少著(zhù)作提供了有益的觀(guān)點(diǎn)。但這一切文獻包含的僅僅是許許多多需考慮的有趣事實(shí)而已。對于一位尋求單一、明確工作方案的管理人員而言，還沒(méi)有一本書(shū)或一篇文章可以給出所有答案。創(chuàng  )新作為一門(mén)管理科學(xué)，尚處于起步發(fā)展階段。盡管我們越來(lái)越了解它，但是在采用什么程序、什么工具以及要建設的一般框架方面，還沒(méi)有達成廣泛共識。
　　在本書(shū)的第一部分，我們介紹了創(chuàng  )新A-F模型。它是一個(gè)完整的模型，可應用到商業(yè)和市場(chǎng)創(chuàng  )新中任何過(guò)去或將來(lái)的發(fā)展項目。我們不知道管理人員以后是否會(huì )使用，但是我們會(huì )盡力使其更全面，就像4P市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論在當時(shí)的情況一樣。

問(wèn)題五：缺乏控制

從邏輯上講，這個(gè)問(wèn)題是我們在上一節討論得出的直接結果。如果我們不能明確地界定創(chuàng  )新的功能，不能在管理框架上達成一致，不能深化并妥善分配好創(chuàng  )新的責任，我們就一定無(wú)法控制創(chuàng  )新過(guò)程。
　　在上面提到的麥肯錫公司研究中，大多數企業(yè)缺乏一致的集中管理，不能確保對業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行創(chuàng  )新監管。例如，只有34％的高管和僅僅22%的其他管理人員認為，創(chuàng  )新是他們工作日程中的一部分。
　　除非認為創(chuàng  )新是企業(yè)管理的一個(gè)方面，否則這種狀況不會(huì )改變。只要改變這種情況，控制問(wèn)題就不復存在。如果創(chuàng  )新的責任分配合理，控制就成為可能。
　　在一次采訪(fǎng)中，寶潔公司20002008年間任首席執行官的A.G.拉弗雷說(shuō)：“我們把創(chuàng  )新視為一種創(chuàng  )造性的、非線(xiàn)性的概念，但并不意味著(zhù)它無(wú)法管理。在寶潔公司，我們可以管理創(chuàng  )新，因為我們有明確的創(chuàng  )新界定�！�
　　在創(chuàng  )新指標這一章節中，我們提供了一系列有益的方法來(lái)幫助企業(yè)衡量和監控創(chuàng  )新。同樣，我們的A-F模型也是說(shuō)明從方法產(chǎn)生到執行到反饋再到控制的過(guò)程中，如何對企業(yè)創(chuàng  )新過(guò)程進(jìn)行完全的控制。

問(wèn)題六：缺乏協(xié)調

我們認為，公司各部門(mén)之間缺乏協(xié)調是創(chuàng  )新的主要障礙之一。但是，合作不僅僅意味著(zhù)拆除部門(mén)之間的分區和隔墻。創(chuàng  )造指的是創(chuàng  )造信息流以及創(chuàng  )造協(xié)調的物理空間，創(chuàng  )新企業(yè)創(chuàng  )造創(chuàng  )新文化。
　　這里有兩種類(lèi)型的問(wèn)題：橫向的和縱向的。
　　
　　缺乏橫向協(xié)調
　　
　　橫向協(xié)調，我們指的是各部門(mén)之間的協(xié)調，在管理控制鏈上相似層級的人員之間的協(xié)調。我們并不是說(shuō)傳統上缺乏對上文提到的研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的協(xié)調或利益沖突的協(xié)調，而是指公司所有部門(mén)之間整體上缺乏協(xié)調。根據《觀(guān)念的復歸》作者羅伯特?肖教授的觀(guān)點(diǎn)，創(chuàng  )新過(guò)于局限在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，因此他呼吁加強部門(mén)間的合作，他說(shuō)：“如果在財務(wù)及運作上運用營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，每個(gè)人都有利害關(guān)系，那么創(chuàng  )造性的思想就超越觀(guān)念，然后成為戰略�！�
　　這個(gè)問(wèn)題很可能不是缺乏協(xié)調，而是未能在一開(kāi)始就讓各部門(mén)參與構思過(guò)程，只在后期才讓各部門(mén)參與。一個(gè)明顯的趨勢是，雖然有些公司意識到這種做法的負面影響，但仍然把一些部門(mén)排斥在創(chuàng  )新項目外。
　　
　　缺乏垂直協(xié)調
　　
　　另一方面，縱向協(xié)調也是同樣重要的，也就是高級管理層、一般管理層和組織機構的其他部門(mén)之間的協(xié)調。這種矛盾通常發(fā)生在一般業(yè)務(wù)政策和創(chuàng  )新政策之間。公司的戰略目標或可接受的目標風(fēng)險往往同研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的創(chuàng  )新不合拍。
　　我們常常發(fā)現，有人建議推出一種新產(chǎn)品，但是管理層不愿意資助或新產(chǎn)品的風(fēng)險超出管理層愿意承擔的范圍。在其他情況下，管理層會(huì )接受一項創(chuàng  )新，但僅僅是做一個(gè)嘗試。由于管理層的意愿比較低，創(chuàng  )新無(wú)法獲得足夠的支持，這樣實(shí)施起來(lái)就成為一場(chǎng)災難。這種公司目標和創(chuàng  )新目標之間的不平衡狀態(tài)，導致在創(chuàng  )新實(shí)施中產(chǎn)生沒(méi)完沒(méi)了的問(wèn)題。

問(wèn)題七：缺乏客戶(hù)關(guān)注

想法和創(chuàng  )新有何不同？答案是：創(chuàng  )新能為客戶(hù)帶來(lái)更多價(jià)值，而想法卻不能。
　　這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。如今，公司創(chuàng  )新離不開(kāi)最終客戶(hù)。創(chuàng  )新，最終必須獲得客戶(hù)的認可，公司必須努力把一種服務(wù)或產(chǎn)品更新為一種新的產(chǎn)品或服務(wù)。如果客戶(hù)能從這種轉變中獲得可觀(guān)的利益，就會(huì )主動(dòng)付出努力，而這種努力也是這種轉變所必需的。
　　最近的許多創(chuàng  )新可以說(shuō)都對客戶(hù)進(jìn)行了大量的觀(guān)察研究。這種研究不同于傳統的市場(chǎng)研究，它表現在重視使用現代的研究方法，即基于同客戶(hù)的互動(dòng)或對客戶(hù)的行為觀(guān)察來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)研究�？蛻�(hù)永遠不會(huì )用文字表達想法，而正是這些想法鼓舞著(zhù)眾多公司去創(chuàng  )新。這就是我們所說(shuō)的“人種學(xué)”研究，目的是獲取觀(guān)點(diǎn)或是對消費者的洞察。3M公司是從便利貼相片紙獲得客戶(hù)想法，公司通過(guò)數字便利貼紙獲知用戶(hù)是如何使用自己的筆記本電腦、手機或黑莓軟件來(lái)發(fā)送數字照片的。
　　作為一種產(chǎn)生想法的方法，“集體討論法”正在被人種學(xué)方法取代，這種方法更具啟發(fā)性，更加貼近市場(chǎng)的現狀。以對最終客戶(hù)當前行為的了解為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng  )新，這種創(chuàng  )新更有可能獲得成功。
　　需要注意的是，我們不是在談?wù)摗皾M(mǎn)足消費者的需求”這一營(yíng)銷(xiāo)口號。我們的討論要深刻得多。這種創(chuàng  )新過(guò)程的依據是：對客戶(hù)當前行為進(jìn)行觀(guān)察，對豐富的客戶(hù)生活方式進(jìn)行思考，這是一個(gè)如何提高客戶(hù)生活層次的問(wèn)題。我們將在本書(shū)后面的內容中闡述一個(gè)新觀(guān)念——創(chuàng  )造力的產(chǎn)生。

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