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第三章　發(fā)起者（A-F模型之A）

A-F模型的第一個(gè)角色是發(fā)起者。該角色同創(chuàng  )新戰略規劃密切相關(guān)。因此，在本章提到的一些要素，將在第十章做進(jìn)一步闡述。
　
　　發(fā)起者的定義與職能

發(fā)起者是在組織內部推出創(chuàng  )新過(guò)程的人員或機制。在對最具創(chuàng  )新性公司的創(chuàng  )新過(guò)程分析中，我們總是發(fā)現這些公司存在創(chuàng  )新發(fā)起者。創(chuàng  )新發(fā)起者是發(fā)動(dòng)機，其職能是使公司擺脫常規的、系統的模式，遠離日復一日的工作模式，即使公司不急于進(jìn)行改變，也要改變現在的方式。
　　如果公司目標是提高效率，就需要對人員進(jìn)行監督。如果公司目標是創(chuàng  )新，則需要鼓勵人員勇于“挑戰自己”。公司中如沒(méi)有人發(fā)起創(chuàng  )新，就不會(huì )有創(chuàng  )新過(guò)程，這是一個(gè)鐵打的事實(shí)。
　　所有公司必須確定其創(chuàng  )新發(fā)起者，這有助于確保特定創(chuàng  )新過(guò)程的啟動(dòng)，還有助于創(chuàng  )新活動(dòng)能夠持續下去。
　　
　　關(guān)乎創(chuàng  )新過(guò)程成效的三個(gè)條件

在描述發(fā)起者類(lèi)型之前，我們要確定對創(chuàng  )新過(guò)程的成效起到重要作用的三個(gè)條件：創(chuàng  )新框架、創(chuàng  )新準則和創(chuàng  )新檢查單。這三個(gè)條件必須來(lái)自高管，并傳遞給發(fā)起者，發(fā)起者在創(chuàng  )新過(guò)程中必須把它們進(jìn)行融合，并傳達給所有相關(guān)人員。
　　這些條件有點(diǎn)類(lèi)似創(chuàng  )新概要，它們在創(chuàng  )新規劃的過(guò)程中（見(jiàn)第十章）產(chǎn)生。創(chuàng  )新框架、創(chuàng  )新準則和創(chuàng  )新檢查單是反映創(chuàng  )新戰略的一面鏡子，它們的功能是保證發(fā)起者啟動(dòng)與組織相關(guān)的創(chuàng  )新過(guò)程。在A(yíng)-F模型（或任何其他類(lèi)型的創(chuàng  )新過(guò)程）和創(chuàng  )新戰略之間必須要有一個(gè)密切的協(xié)調。
　　
　　創(chuàng  )新過(guò)程
　　 
　　圖3-1　創(chuàng  )新戰略規劃和發(fā)起者（Ａ）的協(xié)調
　　
　　創(chuàng  )新框架
　　
　　創(chuàng  )新的發(fā)起者必須遵從公司的總體目標和公司戰略。時(shí)間太早或太晚，創(chuàng  )新過(guò)程都將進(jìn)入死胡同，結果是浪費公司的時(shí)間和金錢(qián)。
　　對于創(chuàng  )新也存在一種普遍的誤解：很多人認為任何創(chuàng  )新的限制都會(huì )阻礙創(chuàng  )造的實(shí)施。這種觀(guān)點(diǎn)致使許多企業(yè)在發(fā)起創(chuàng  )新時(shí)，不對創(chuàng  )新設定任何限制。很多企業(yè)采取一種“聽(tīng)之任之”政策，并且同意在創(chuàng  )新實(shí)施時(shí)不會(huì )有任何行動(dòng)限制。
　　這種做法存在嚴重的問(wèn)題。限制創(chuàng  )造力空間，并不一定會(huì )限制創(chuàng  )新能力——恰恰相反，創(chuàng  )造力需要一個(gè)行動(dòng)框架。這在任何學(xué)科都是事實(shí)，包括藝術(shù)，這是“自由”創(chuàng  )造力的典范。畫(huà)家在進(jìn)行創(chuàng  )作之前，需決定是否要使用油墨、木炭或水彩，也需選擇好主題或模型。這些都不是限制，而是一個(gè)框架，這個(gè)框架并不限制或削弱畫(huà)家的創(chuàng  )造力。創(chuàng  )新領(lǐng)域也是如此。如果創(chuàng  )新過(guò)程獲得的新概念因為不符合公司的遠景目標、經(jīng)營(yíng)范圍或資源條件而導致公司無(wú)法采用，那么這類(lèi)忽視公司實(shí)際的創(chuàng  )新只會(huì )浪費公司的資金，打擊公司職員的士氣。
　　我們必須承認，如果公司不限制范圍，公司人員提出新想法的潛力更大，這也就大大地增加了無(wú)效想法的可能性。根據我們的經(jīng)驗，也許你因行動(dòng)的范圍受到限制而喪失一些創(chuàng  )造潛力，但結果可能是：這個(gè)創(chuàng  )新過(guò)程產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或觀(guān)念的可行性也將增加，這兩方面可以相互抵消。
　　普遍接受的規則表明，你必須首先讓創(chuàng  )造力自由發(fā)揮，此后如有必要再施加限制。我們在這里提出的規則與這不同，與現實(shí)中的兩件事情并不矛盾。關(guān)注創(chuàng  )造力的結果不會(huì )破壞它的潛力。創(chuàng  )造能力并非取決于創(chuàng  )新范圍的大小，而是取決于員工在提出并發(fā)展相關(guān)新觀(guān)念時(shí)所采用的方法和工具，以及相關(guān)職員的個(gè)性特點(diǎn)。
　　今天，創(chuàng  )新是企業(yè)必不可少的。但是，創(chuàng  )新不得用來(lái)界定企業(yè)的戰略。相反，企業(yè)戰略給創(chuàng  )新過(guò)程指出了開(kāi)展的方向。公司的使命、管理層設定的目標以及企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)及產(chǎn)品多樣化的戰略構成了創(chuàng  )新框架，這個(gè)框架是限制公司整體創(chuàng  )新活動(dòng)范圍所必需的。
　　很多缺乏明確戰略的公司都不自覺(jué)地把創(chuàng  )新當作別人的事。他們推出創(chuàng  )新是希望由此產(chǎn)生的新思想和新觀(guān)念會(huì )產(chǎn)生成功的戰略。這在某些情況下也有可能，但這絕對是碰運氣的事。最常見(jiàn)的結果是，對于公司希望或有能力生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，提出的想法和倡議均被否決。
　　高管需避免這種常見(jiàn)的錯誤，并應向發(fā)起者明確指出公司不感興趣并且也不愿意生產(chǎn)或銷(xiāo)售的產(chǎn)品或服務(wù)類(lèi)型。這一步雖然很簡(jiǎn)單，但對一個(gè)有效的創(chuàng  )新進(jìn)程而言卻是基本的要求。在對創(chuàng  )新戰略規劃一章中，我們將更進(jìn)一步發(fā)掘創(chuàng  )新與戰略的關(guān)系。
　　所以，如何定義這個(gè)框架？應如何做出具體的限制？創(chuàng  )新過(guò)程的框架在特性上有三個(gè)層次。從低到高分別是：限制創(chuàng  )新范圍、界定創(chuàng  )新層次、定義創(chuàng  )新重點(diǎn)。
　　
　　限制創(chuàng  )新范圍
　　
　　至少，創(chuàng  )新框架應當確定需要創(chuàng  )新的產(chǎn)品和服務(wù)類(lèi)型以及其市場(chǎng)區域。例如，一家決定僅在本土運營(yíng)的航空公司重點(diǎn)關(guān)注的是航空運輸服務(wù)。因而，國際航班、運輸以外的業(yè)務(wù)及任何其他海上或陸上交通事宜均不考慮。對于在創(chuàng  )新過(guò)程中合作的人員來(lái)說(shuō)，乍一看，這好像限制頗多。而事實(shí)上，這個(gè)界定相當廣泛。它留下了足夠的空間，讓人們思考直升機、小飛機、客機以及為什么不是氣球、飛艇或超輕型飛機提供航空運輸服務(wù)。因此，我們很容易地知道，一個(gè)界定后的框架不會(huì )限制創(chuàng  )造力的發(fā)展。此外，為了不浪費精力，我們要避免提出這樣的想法，例如在機場(chǎng)銷(xiāo)售禮品，因為該框架中明確指出，盡管這能提供許多機會(huì )或者可能帶來(lái)好的想法，但這個(gè)并不是我們的業(yè)務(wù)目標。
　　產(chǎn)品類(lèi)型或市場(chǎng)區域的界定也許是最廣泛最普通的。最高管理層可以決定不再進(jìn)一步限制創(chuàng  )新過(guò)程的活動(dòng)范圍，或者可能更愿意施加更多限制，在這種情況下，就有必要界定我們所說(shuō)的創(chuàng  )新等級。
　　
　　界定創(chuàng  )新層次
　　
　　從最具戰略意義到最具戰術(shù)性，我們基本上可以把創(chuàng  )新分為四個(gè)層次：
　　第一層：商業(yè)模式創(chuàng  )新
　　第二層：過(guò)程創(chuàng  )新
　　第三層：市場(chǎng)創(chuàng  )新
　　第四層：產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng  )新
　　商業(yè)模式創(chuàng  )新是這樣一種類(lèi)型的創(chuàng  )新，它有必要對公司創(chuàng  )造價(jià)值的方式進(jìn)行深刻變革，并因此要求公司進(jìn)行重大的結構調整或創(chuàng  )建新的業(yè)務(wù)單位或部門(mén)。商業(yè)模式創(chuàng  )新的一個(gè)例子是，一家傳統的銀行推出新的網(wǎng)上銀行，須通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提供專(zhuān)門(mén)服務(wù)。蘋(píng)果公司決定共享其程序代碼，使任何軟件公司或個(gè)體程序員可以開(kāi)發(fā)iPhone應用程序，以下是成功的商業(yè)模式創(chuàng  )新的一些例子：
　　?聯(lián)邦快遞
　　?巴諾書(shū)店
　　?地中海俱樂(lè )部
　　?戴爾
　　?宜家
　　?iTunes
　　?網(wǎng)上銀行
　　?亞馬遜
　　過(guò)程創(chuàng  )新是指在公司現有的物流、銷(xiāo)售或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng  )新。舉個(gè)例子，如果蘋(píng)果公司現在要從一個(gè)國家僅一家iPhone獨家經(jīng)銷(xiāo)商轉為允許任何經(jīng)營(yíng)者出售iPhone手機�；蛘�，制造商決定外包給中國來(lái)生產(chǎn)一些組件。
　　市場(chǎng)創(chuàng  )新是指針對新的購買(mǎi)人群，滿(mǎn)足新的需求或正在進(jìn)行的新采購和消費的情況。例如，銀行允許客戶(hù)通過(guò)手機進(jìn)行支付，客戶(hù)在新形勢下使用以前不存在的銀行服務(wù)（流動(dòng)性）。市場(chǎng)創(chuàng  )新主要是涉及橫向營(yíng)銷(xiāo)理念，我們建議對這類(lèi)創(chuàng  )新感興趣的讀者對此認真閱讀。表3-1給出了界定市場(chǎng)創(chuàng  )新的三個(gè)維度：目標、需求和條件。
 
　　表3-1　界定市場(chǎng)創(chuàng  )新的3個(gè)維度① 
　
　　最后，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng  )新包括技術(shù)變革、新模型或針對相同消費者群體、需求和行情的變化擴大生產(chǎn)范圍。例如，iPhone每次升級都代表一次產(chǎn)品創(chuàng  )新。對消費者而言，需求和行情在此前的手機中保持不變，唯一的變化是更好的性能、容量和處理速度，以及一些設計改進(jìn)。
　　這些分級可以更加具體詳細。這是創(chuàng  )新戰略的一部分，我們將在第十章對這些創(chuàng  )新層次做進(jìn)一步說(shuō)明。
　　這四個(gè)層次各自都有完全不同的風(fēng)險、投資及創(chuàng  )新影響。因此，每個(gè)創(chuàng  )新層次都對應一種特定水平的責任。首席執行官負責新商業(yè)模式創(chuàng  )新，總經(jīng)理負責新過(guò)程創(chuàng  )新；市場(chǎng)總監負責新市場(chǎng)創(chuàng  )新，或根據創(chuàng  )新徹底的程度，由高管負責新市場(chǎng)創(chuàng  )新；市場(chǎng)總監負責新產(chǎn)品創(chuàng  )新，產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理負責新模式或產(chǎn)品種類(lèi)擴大的創(chuàng  )新。
　　很多進(jìn)行創(chuàng  )新的公司都未能把創(chuàng  )新的類(lèi)別同相應的責任進(jìn)行很好的結合。在這種情況下，就會(huì )出現整體功能障礙。結果是產(chǎn)品經(jīng)理修訂商業(yè)模式或總經(jīng)理花費時(shí)間擴大產(chǎn)品種類(lèi)——這些都是他們不應該著(zhù)手處理的事情，但是他們如此行事的依據是任何創(chuàng  )新過(guò)程中都必須要有他們的參與。
　　
　　定義創(chuàng  )新重點(diǎn)
　　
　　確定你打算創(chuàng  )新的級別，這很有幫助。盡管最大可能地限制創(chuàng  )新重點(diǎn)并非完全必要，但重點(diǎn)是你希望改變或升級的事物或一組事物。
　　我們在創(chuàng  )造性思維上有足夠研究，而且知道創(chuàng  )造性思維本質(zhì)上是歸納性而不是演繹性。演繹性思維從廣泛的規則或觀(guān)察得出具體結論，而歸納性思維則剛好相反，是從具體得到一般規則。
　　創(chuàng  )造性思維是歸納性的，因為創(chuàng  )造不可能無(wú)中生有。創(chuàng  )造力是對現有事物或概念之間建立聯(lián)系新方法的獲得能力。通過(guò)確定一個(gè)重點(diǎn)，我們提供給創(chuàng  )新團隊更精確的框架。重點(diǎn)選擇也可以反過(guò)來(lái)，是指其中某一特定事物或部分。例如，可以對軟飲料和瓶子或瓶蓋發(fā)起一個(gè)創(chuàng  )新過(guò)程，促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。這里，我們有三個(gè)不同的側重點(diǎn)（軟飲料、瓶、蓋），但后一個(gè)側重點(diǎn)都比前一個(gè)更加具體。
　　我們在上文闡述了四個(gè)創(chuàng  )新層次，這讓我們在創(chuàng  )新上有不同的側重點(diǎn)。表3-2給出了各個(gè)創(chuàng  )新層次的具體的側重點(diǎn)。
　　
　　表3-2　各個(gè)創(chuàng  )新層次的側重點(diǎn)
　　 
　　寬泛的框架和具體的框架哪個(gè)更可��？
　　
　　是否有必要確定創(chuàng  )新重點(diǎn)？ 確定我們希望創(chuàng  )新的級別是否就足夠了？或是我們只需縮減我們想要的產(chǎn)品和區域范圍？
　　這個(gè)答案涉及三個(gè)因素：（1）企業(yè)希望其創(chuàng  )新過(guò)程是開(kāi)放的還是封閉的；（2）對創(chuàng  )新過(guò)程的控制程度；（3）同步實(shí)施的過(guò)程數目。如果企業(yè)選擇非常開(kāi)放、松散界定的過(guò)程，他們在操作時(shí)受約束的準則或限制就很少。他們在每周例會(huì )上甚至可能不會(huì )指出其希望員工思考的范圍。相反，在指派人員、資源和期限方面都對過(guò)程嚴格界定的企業(yè)一定有高度的特定性。
　　另一方面，很多公司在創(chuàng  )新過(guò)程中進(jìn)行非常嚴格的控制和積極的監控。監控包括核實(shí)目標的實(shí)現，所以這種情況在創(chuàng  )新框架中要求高度的特定性。
　　最后，往往多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的創(chuàng  )新項目（見(jiàn)第十章關(guān)于創(chuàng  )新戰略規劃的內容）與其相關(guān)的規范水平之間存在關(guān)聯(lián)。當一個(gè)公司同時(shí)開(kāi)展多個(gè)創(chuàng  )新項目時(shí)，需要劃分各自的職責，以便兩個(gè)創(chuàng  )新團隊各自著(zhù)手不同的項目。他們之間的合作方式應依據工作重點(diǎn)盡可能明確。
　　然而，我們認為，更可取的做法是盡可能地縮小創(chuàng  )新框架范圍，尤其是在公司危機時(shí)或在不利的經(jīng)濟環(huán)境下。確實(shí)，當指定一個(gè)團隊進(jìn)行創(chuàng  )新的東西具體到像瓶蓋那樣，這個(gè)團隊的創(chuàng  )造范圍肯定比從飲料到標簽的任何變更工作更具體。如果你限制重點(diǎn)的范圍，那么創(chuàng  )新過(guò)程的結果將會(huì )完全符合公司的戰略目標和現有資源情況。
　　或許，一個(gè)好的解決方案是在兩個(gè)重點(diǎn)層次上進(jìn)行良好結合。也就是說(shuō)，指定一些團隊在非常特定的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng  )新，而另一些團隊進(jìn)行開(kāi)放式思考，目的是運用其工作成果到最初未預計的領(lǐng)域，這可提供一些發(fā)人深思的或范圍之外的建議供管理層評估。我們把這稱(chēng)為探索性創(chuàng  )新，這將在第十章進(jìn)行闡述。但是，即使在后一種情況下，我們建議你至少要確定區域或產(chǎn)品的范圍，如前一節所述。
　　在任何情況下，只要我們了解到發(fā)起者所考慮的創(chuàng  )新層次（是否涉及產(chǎn)品、工藝、市場(chǎng)或業(yè)務(wù)）以及創(chuàng  )新對管理人員的影響，這個(gè)信息必須立即傳遞給組織機構，以便管理層決定是否要繼續此過(guò)程。
　　在未明確過(guò)程之前，這是發(fā)起者和創(chuàng  )新戰略之間的第二次接觸。發(fā)起者的建議必須經(jīng)主管創(chuàng  )新的負責人批準，這表示同意過(guò)程隨后的預算分配以及B－F其余的角色分配。
　　無(wú)數的企業(yè)沒(méi)有考慮到這點(diǎn)，就讓團隊著(zhù)手進(jìn)行創(chuàng  )新項目，而這些項目是監督員很久之前早已拋棄的創(chuàng  )新項目。如果以前進(jìn)行告知，情況就不是如此。在這個(gè)意義上說(shuō)，創(chuàng  )新規劃和戰略監督員的作用是至關(guān)重要的。他們不僅批準創(chuàng  )新過(guò)程，還包含更高層次的管理。如果創(chuàng  )新繼續，這種管理會(huì )受到創(chuàng  )新的影響。
　　 
　　創(chuàng  )新準則
　　
　　有些公司使用創(chuàng  )新準則增強創(chuàng  )新框架，以進(jìn)一步說(shuō)明考慮什么類(lèi)型的創(chuàng  )新。例如，一家大公司可能僅對超過(guò)一定金額的預計銷(xiāo)售額的創(chuàng  )新項目決定進(jìn)行投資。而另一家公司可能要求創(chuàng  )新項目必須在三年內實(shí)現盈虧平衡，此外，有的公司還要求創(chuàng  )新項目達到預期的投資回報率（ROI），有的公司限制創(chuàng  )新項目可用資金（投資）的金額，也有的公司要求擬議的創(chuàng  )新項目須利用公司的一些優(yōu)勢，例如，公司的第二個(gè)競爭優(yōu)勢。
　　這些準則并不是相互排斥的，我們可以同時(shí)確定多個(gè)準則。例如，銷(xiāo)售額達到一定水平以及所需要的時(shí)間表。對于從事創(chuàng  )新的團隊而言，這些準則提供了非常有用的標準。
　　創(chuàng  )新準則的作用是減少提交供審批的建議數目，同時(shí)，它們也是一種確保不超出既定的可接受風(fēng)險水平的手段。最后，它們間接地界定了創(chuàng  )新是漸進(jìn)式低風(fēng)險還是激進(jìn)式高風(fēng)險的程度。
　　表3-3列出了很多著(zhù)名公司使用的創(chuàng  )新準則。
　　 
　　表3-3　創(chuàng  )新準則舉例
　　項目的推出必須至少達到最低銷(xiāo)售額100萬(wàn)美元。
　　自項目推出之日起三年內，必須開(kāi)始盈利。
　　項目的推出必須使用公司現有的品牌。
　　創(chuàng  )新過(guò)程的時(shí)間不得超過(guò)18個(gè)月。
　　
　　創(chuàng  )新檢查單
　　
　　在發(fā)起者著(zhù)手創(chuàng  )新過(guò)程之前，我們建議的最后一項內容是創(chuàng  )新檢查單。
　　這個(gè)類(lèi)似于航空公司飛行員在飛機起飛之前進(jìn)行的檢查單，必須一項一項地檢查飛機的諸多組件和各項功能，確保它們都工作正常，為安全舒適的飛行做好準備。
　　同樣，在創(chuàng  )新領(lǐng)域，先提出一系列關(guān)鍵問(wèn)題，這些問(wèn)題必須在實(shí)施之前獲得肯定性答案，這種方法是非常有用的。
　　表3-4給出了檢查單通常包含的問(wèn)題類(lèi)型。
　　 
　　表3-4　創(chuàng  )新檢查單舉例
　　?是否是真正必要的項目？
　　?是否在完成項目后，能帶給客戶(hù)好處？
　　?是否在完成項目后，會(huì )對公司或員工有所幫助？
　　?是否現在必須實(shí)施該項目，或者如若延期實(shí)施，是否會(huì )存在任何負面影響？
　　?項目的實(shí)施是否阻礙公司的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而影響公司的目標？
　　?項目的最終目標是什么？這些目標符合實(shí)際嗎？
　　?項目的總體時(shí)間計劃是多久，如何衡量項目的進(jìn)度？
　　?項目的成本效益如何，及項目的成本效益優(yōu)勢是什么？
　　
　　在創(chuàng  )新過(guò)程的任何時(shí)候，無(wú)論是開(kāi)始、還是在開(kāi)發(fā)中或原型測試中或落實(shí)我們的想法時(shí)，都必須回答這些問(wèn)題。我們建議經(jīng)常檢查，因為創(chuàng  )新過(guò)程的不可預測性會(huì )可能發(fā)生偏離檢查單的情況。
　　在啟動(dòng)創(chuàng  )新過(guò)程之前，先確定發(fā)起者應該具有的標準，然后開(kāi)始討論下列主題：公司里誰(shuí)是發(fā)起者，承擔何種類(lèi)型的發(fā)起任務(wù)，以及最佳配置是什么？

發(fā)起者的類(lèi)型
　
　　發(fā)起者有四種類(lèi)型：
　�。�1）管理層或高管。在這種情況下，公司的高級管理層通過(guò)具體要求發(fā)起創(chuàng  )新過(guò)程。
　�。�2）員工。在這種情況下，組織機構的成員發(fā)起創(chuàng  )新過(guò)程。例如，雇員提出建議，這種建議可能是雇員主動(dòng)提出的，或通過(guò)為此設計的信息渠道提供的。
　�。�3）利益相關(guān)者。這些人在組織外部但又是和組織有關(guān)系的代理人。最常見(jiàn)的發(fā)起創(chuàng  )新的利益相關(guān)者有供應商、分銷(xiāo)商和客戶(hù)。不太常見(jiàn)但同樣有效的人員有投資者或股東。
　�。�4）科學(xué)界及研究人員。在這種情況下，發(fā)起者是學(xué)術(shù)或研究機構的人員，也可能是發(fā)明者、工程師或任何類(lèi)別的科研人員。

綜合型發(fā)起的分類(lèi)

通過(guò)聯(lián)合兩個(gè)維度——發(fā)起需要的人員及指定承擔責任的人員，我們有以下的幾類(lèi)創(chuàng  )新發(fā)起類(lèi)型：
　�。�1）自上而下的發(fā)起：從高管開(kāi)始，到公司的員工。
　�。�2）由內到外的發(fā)起：從高管開(kāi)始，到利益相關(guān)者或科學(xué)團體。
　�。�3）自下而上的發(fā)起：從公司的員工開(kāi)始，到管理層人員。
　�。�4）由外到內的發(fā)起：從利益相關(guān)者或者科學(xué)團體，到管理人員或功能區域管理人員。
　　下面，我們用真實(shí)案例對以上各分類(lèi)進(jìn)行詳細說(shuō)明。
　　
　　自上而下的創(chuàng  )新發(fā)起
　　
　　自上而下系統是：創(chuàng  )新由最高管理層明確決定發(fā)起，并指定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團隊，放棄部分或全部原有職責來(lái)著(zhù)手創(chuàng  )新項目。
　　對于缺乏永久性資源的創(chuàng  )新公司以及更愿意同系統團隊和項目一起進(jìn)行創(chuàng  )新的企業(yè)，這是發(fā)起中最著(zhù)名、最常見(jiàn)的類(lèi)型之一。
　　自上而下發(fā)起的例子很多。例如，殼牌公司在20世紀90年代中葉組建了“博弈規則轉變者”小組，這個(gè)小組的成員為富有創(chuàng  )意的中級管理人員，他們也可以利用整個(gè)公司的其他技術(shù)資源。他們的任務(wù)是發(fā)展新想法，有2000萬(wàn)美元的預算來(lái)實(shí)施想法，以打破現有的規則和傳統智慧。博弈規則轉變者小組然后創(chuàng  )建了幾個(gè)專(zhuān)門(mén)小組，以執行創(chuàng  )新過(guò)程中的一些基本功能——創(chuàng  )新實(shí)驗室，任務(wù)是完善和改進(jìn)他們的想法；行動(dòng)實(shí)驗室，在受控環(huán)境中探索想法；以及企業(yè)家理事會(huì )（創(chuàng  )業(yè)板），評估最好的項目并提供資金。博弈規則轉變者實(shí)驗從一個(gè)部門(mén)開(kāi)始探索和生成想法�，F在它已經(jīng)擴展到整個(gè)公司，并且每個(gè)部門(mén)都有自己的博弈規則轉變者小組程序，甚至還成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)從事激進(jìn)項目創(chuàng  )新的博弈規則轉變者小組，這些是殼牌公司現有業(yè)務(wù)范圍以外的項目。
　　通用電氣也采用自上而下的發(fā)起模式。在系統中他們稱(chēng)之為“泡沫分配”，管理人員擺脫自己一貫的職責，被分配到另一個(gè)項目上短期工作。通常情況下，該公司會(huì )動(dòng)員來(lái)自不同專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家，并促進(jìn)各部門(mén)之間的流動(dòng)性，以促進(jìn)內部關(guān)系，并連接起項目。
　　通常，專(zhuān)門(mén)的創(chuàng  )新團隊都需委任一名負責人來(lái)監督團隊工作。例如，在全球玻璃行業(yè)的領(lǐng)導者、先驅者，同時(shí)也是光纖的先驅者——康寧公司，創(chuàng  )新團隊的負責人員被稱(chēng)為“隊長(cháng)”。每個(gè)球隊都有隊長(cháng)，他們受任來(lái)領(lǐng)導小組，確保創(chuàng  )新過(guò)程的實(shí)施，并在發(fā)生意外時(shí)發(fā)揮引導作用。
　　這些專(zhuān)門(mén)團隊可能存續時(shí)間比較短暫（僅僅在團隊有望促使一個(gè)創(chuàng  )新過(guò)程啟動(dòng)時(shí)存在）或者它們可能會(huì )持續數年，要求團隊自始至終地領(lǐng)導和監督整個(gè)過(guò)程。例如，在寶馬公司，從日常職責轉移到全職創(chuàng  )新的多學(xué)科專(zhuān)家團隊可長(cháng)達三年。與此相反，在西南航空公司，這種團隊的存續時(shí)間僅限為幾個(gè)月。
　　星巴克也采用自上而下的發(fā)起類(lèi)型，它的首席執行官霍華德?舒爾茨同時(shí)兼任戰略創(chuàng  )新管理負責人，并且他同其他管理人員和支持團隊一起，在發(fā)現良機時(shí)啟動(dòng)創(chuàng  )新過(guò)程。
　　
　　由內到外的創(chuàng  )新發(fā)起
　　
　　管理層人員尋求公司外部人員參與創(chuàng  )新過(guò)程的協(xié)調工作，這就是由內到外的發(fā)起。由于公司能力缺乏，這種責任不一定必須表面化。這也許很簡(jiǎn)單，因為這類(lèi)創(chuàng  )新要求的實(shí)施方式如同商業(yè)模型與新技術(shù)創(chuàng  )新一樣。這種方法一般用于加快過(guò)程或者針對內部資源被挪用到其他地方的情況。
　　在這種類(lèi)型的發(fā)起中，公司通常同研究人員、專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)或臨時(shí)團隊簽訂合約，其人員范圍可以從客戶(hù)到供應商。另一種常見(jiàn)的系統是同學(xué)術(shù)界（大學(xué)的研究人員）合作或同帶有眾多科研人員的組織建立合作關(guān)系，這類(lèi)組織也正在尋求使其服務(wù)多樣化（包括美國航空航天局和法拉利都已經(jīng)提供這種服務(wù)）。
　　由內到外創(chuàng  )新發(fā)起的一個(gè)例子是英國最大的雇主——樂(lè )購連鎖超市，雇用了25萬(wàn)名工人，在20世紀90年代委托威爾士的卡迪夫商學(xué)院研究如何調整豐田成功的生產(chǎn)原則，運用到零售商的供應鏈以達到節省時(shí)間和精力的目標。在過(guò)程結束時(shí)，比如說(shuō)飲料，從裝瓶到流向消費者，飲料的倉儲時(shí)間由20天減少到5天，庫存點(diǎn)的數目從5減少到2，此類(lèi)物品的供應商配送中心不復存在。
　　IBM也應用了由內到外的創(chuàng  )新發(fā)起來(lái)識別可能存在商業(yè)機會(huì )的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。該公司請求客戶(hù)、外部觀(guān)察員及風(fēng)險資本家提出IBM現在沒(méi)有進(jìn)入但未來(lái)有潛力（IBM稱(chēng)它們?yōu)镋BO，即新興商業(yè)機會(huì )）的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。IBM并不依靠其自身的研發(fā)部門(mén)給出此類(lèi)建議，因為后者更關(guān)注企業(yè)目前的領(lǐng)域，因此缺乏從局外人的角度來(lái)思考新的商業(yè)機會(huì )。IBM的戰略經(jīng)理從大量的建議中挑選出了最有成功希望的建議，然后同經(jīng)驗豐富的管理人員一起確定。部門(mén)負責人對其領(lǐng)導的眾多人員承擔責任。但是在自己的部門(mén)里，投資于新的高風(fēng)險的項目可控制的空間很小。然后，他們受委派打造企業(yè)未來(lái)。在職業(yè)生涯的高度，要求他們把自己的工作經(jīng)驗放在內部啟動(dòng)上。自2000年推出這個(gè)系統，IBM就誕生了25個(gè)新興商業(yè)機會(huì )，其中失敗的只有3個(gè)。在成功的商業(yè)機會(huì )中，有四個(gè)項目（數字媒體、生命科學(xué)、Linux和令人信服的估算）在2003年和2004年獲得的收益均超過(guò)了10億美元。
　　在外部資源幫助公司快速增強其創(chuàng  )新能力上，寶潔公司這個(gè)實(shí)例頗具啟發(fā)性。
　　“我們知道，寶潔大部分的最佳創(chuàng  )新都來(lái)自在內部業(yè)務(wù)的想法整合上。而在研究一小部分超出了我們自己的實(shí)驗室要求的產(chǎn)品性能后，我們意識到，外部的關(guān)系人也可以產(chǎn)生高利潤的創(chuàng  )新。我們認為這些關(guān)系人是未來(lái)增長(cháng)的關(guān)鍵，雷富禮給我們設定的目標是在公司以外獲得50％的創(chuàng  )新。該戰略不是要取代我們的7500名研究人員和輔助人員的能力，而是要更好地發(fā)揮他們的作用。我們估計，每名寶潔研究員都有世界上其他地方的200名科學(xué)家和工程師的幫助，這些人都一樣優(yōu)秀，也許我們可能利用的人才總數達到150萬(wàn)。我們需要改變公司態(tài)度，從抵制創(chuàng  )新的‘不發(fā)明’轉變到熱情對待‘發(fā)現創(chuàng  )新’。而我們需要改變我們的定義，并認為我們的研發(fā)機構包括了公司內部的7500名員工到7500員工加上公司外的150萬(wàn)人員，這里沒(méi)有不可逾越的界限�！�
　　
　　自下而上的創(chuàng  )新發(fā)起
　　
　　自下而上的創(chuàng  )新發(fā)起系統是指創(chuàng  )新過(guò)程的發(fā)起者不是管理層人員，而是在管理鏈最低層的員工，無(wú)論他們是否屬于創(chuàng  )新部門(mén)的人員。
　　最常見(jiàn)的自下而上發(fā)起系統是研發(fā)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)或設計部門(mén)或其中的部門(mén)組合實(shí)施的創(chuàng  )新項目。例如，寶潔設法破除公司根深蒂固的傳統束縛，從而把公司塑造成一個(gè)世界上最具創(chuàng  )新的企業(yè)，所應用的機制就是這種政策。而在此時(shí)該公司進(jìn)行重組，徹底地對管理層裁員，它采取了一個(gè)重要決定，就是把設計人員的數量擴大到原來(lái)的四倍，并促使他們直接同研發(fā)部門(mén)一起工作開(kāi)發(fā)新項目。這些設計師和工程師的相互交往，產(chǎn)生了很多好的想法，后來(lái)轉成了新產(chǎn)品。
　　3M公司也采用自下而上系統連續性發(fā)起創(chuàng  )新過(guò)程。其分布在世界各地的創(chuàng  )新中心擁有七千多名研究人員。這些研究人員在自己選擇的項目上花費15％的時(shí)間。這并不意味著(zhù)他們毫無(wú)潛力地在想法上浪費公司的時(shí)間，因為有一個(gè)委員會(huì )，其作用像A-F模型中的F（促進(jìn)者），持續地評估工程師提出的項目和想法，拒絕接受認為不可行或缺乏潛力的項目或想法。
　　但營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)和設計部門(mén)并不是唯一發(fā)起創(chuàng  )新的地方。有些公司寧愿授權給組織的所有成員提出好的想法。谷歌被認為是世界上最具創(chuàng  )新性的公司之一，通過(guò)自下而上的系統啟動(dòng)創(chuàng  )新過(guò)程，自下而上的系統是一個(gè)對公司所有人員開(kāi)放的系統。公司的每個(gè)人員都花一些時(shí)間在研發(fā)上（稱(chēng)為“自由思考日”，可獲得充分補償）。在谷歌，任何員工都可以在電子建議單上“提出”自己對新技術(shù)或新業(yè)務(wù)的想法。所有的員工不斷地檢查并評估這份清單，給出批評建議并評選出最佳的建議，這在互聯(lián)網(wǎng)世界是一個(gè)很典型的民主系統。如同在一個(gè)論壇或博客上，評價(jià)最好的想法最終交給工程師來(lái)開(kāi)發(fā)。這里甚至有一份“雜項”名單，其中包括對員工餐廳的建議到對組織的批評意見(jiàn)。另一個(gè)系統是“開(kāi)放式辦公”時(shí)間。谷歌公司要求其高管每周把門(mén)打開(kāi)二次或三次來(lái)會(huì )見(jiàn)其他員工，并同他們一起討論想法。專(zhuān)注于這項任務(wù)的時(shí)間通常一半左右用來(lái)的獲取新想法，另一半時(shí)間用來(lái)教導新員工的如何深化其建議。
　　
　　由外到內的創(chuàng  )新發(fā)起
　　
　　由外到內的發(fā)起系統也許是最新的、最令人驚訝的系統。該系統是基于一種商業(yè)模式的發(fā)展。對于個(gè)人或者我們組織創(chuàng  )新之外的小企業(yè)，這種商業(yè)模式非常有意義。它使個(gè)人或不屬于我們的組織創(chuàng  )新通過(guò)我們的業(yè)務(wù)平臺獲得一部分小企業(yè)的感覺(jué)。這種創(chuàng  )新發(fā)起同由內到外的模式不同之處是沒(méi)有具體的要求。由外到內的創(chuàng  )新發(fā)起或多或少是自發(fā)地發(fā)生的，因為所設計的商業(yè)模式是使其他公司成為我們企業(yè)創(chuàng  )新的合作伙伴或利用我們的業(yè)務(wù)優(yōu)勢進(jìn)行自主創(chuàng  )新。
　　這種發(fā)起類(lèi)型包括稱(chēng)為開(kāi)放式創(chuàng  )新，雖然還有其他系統。一個(gè)明顯的例子是蘋(píng)果和iPhone的應用程序。該公司決定向任何有興趣的程序員共享其程序代碼，從而產(chǎn)生出成千上萬(wàn)的iPhone應用程序。
　　但是，開(kāi)放創(chuàng  )新并不僅僅指由外到內的創(chuàng  )新發(fā)起系統。在這里我們可以包含任何其他網(wǎng)絡(luò )系統，只要在這些系統中我們吸引并激勵外部研究人員為我們提出想法，而沒(méi)有任何具體的委托或任務(wù)分配。例如，1991年沃爾瑪聯(lián)合創(chuàng  )新研究所和西南密蘇里州立大學(xué)工商管理學(xué)院推出了WIN（沃爾瑪創(chuàng  )新網(wǎng)絡(luò )）。當時(shí)的想法是，整合獨立發(fā)明人的創(chuàng  )造性才華和沃爾瑪在財務(wù)、管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)資源上的優(yōu)勢，實(shí)現把項目轉化為現實(shí)產(chǎn)品的目標。
　　對于由外到內的開(kāi)放式創(chuàng  )新發(fā)起，我們知道，其框架不需進(jìn)行明確的界定，因為它在商業(yè)模式及合作系統中是隱含不清的。
　　而對于來(lái)自高校及科學(xué)團體的非強制性建議，沒(méi)有任何必要去界定框架，因為這是一種合伙協(xié)議或穩定持續的關(guān)系。相反，在這里我們只是談?wù)摏](méi)有任何規定或委托的外部提供建議。

什么類(lèi)型的創(chuàng  )新發(fā)起是最好的？
　　
　　
　　首先，我們應該指出，這里所描述的四類(lèi)發(fā)起類(lèi)型及發(fā)起者并不是互相排斥的。事實(shí)上，世界上最具創(chuàng  )新性的企業(yè)，在同時(shí)交替使用它們。只要組織的創(chuàng  )新負責人（見(jiàn)第十章）對組織機構中發(fā)起的所有過(guò)程采取綜合的觀(guān)點(diǎn)，就不會(huì )發(fā)生多個(gè)發(fā)起者同時(shí)工作的情況。
　　這就是說(shuō)，事實(shí)上，在這些系統中，最合適的系統取決于創(chuàng  )新的希望類(lèi)型、資源、內部能力和現有的創(chuàng  )新文化。
　　表3-5顯示了四種創(chuàng  )新發(fā)起類(lèi)型與創(chuàng  )新目標之間的關(guān)系及各自的要素。
　　
　　表3-5　影響創(chuàng  )新類(lèi)型的因素
　　 
　　此外，重要的是要牢記，當發(fā)起者是組織內部人員時(shí)，有很大的可能性是在發(fā)展創(chuàng  )新文化，相應地，這也更可能呈現其個(gè)人生活的一面。如果發(fā)起者是從管理層和普通員工之間選擇，事實(shí)更是如此。

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