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    放眼全球汽車(chē)業(yè)的發(fā)展脈絡(luò )，結盟早已不是什么新鮮事。近日正式宣布與德國戴姆勒建立大戰略結盟的雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，也曾是多年前誕生的一個(gè)“結盟體”，但三者的“強強聯(lián)姻”進(jìn)而一舉成為目前世界汽車(chē)界最大的利益結合，還是讓業(yè)內外為之一驚！
　　眾所周知，由金融危機所引發(fā)的汽車(chē)業(yè)動(dòng)蕩持續一年多來(lái)，國內外各大車(chē)企間不斷傳出“戀情”，但要邁出實(shí)質(zhì)性一步卻往往十分艱難。探討雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與戴姆勒這些市場(chǎng)競爭對手間嘗試經(jīng)驗共享以求快速實(shí)現利益最大化的新模式，無(wú)疑對中國汽車(chē)業(yè)如何合并重組進(jìn)而推動(dòng)整體質(zhì)變具有重要的借鑒意義。

　　“汽車(chē)天才”+“成本殺手”=全球戰略

　　據共同社報道稱(chēng)，4月7日，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與生產(chǎn)豪華車(chē)梅賽德斯-奔馳以及小型車(chē)“精靈”的德國戴姆勒公司宣布開(kāi)展資本及業(yè)務(wù)合作。由于這三家公司在2009年的新車(chē)銷(xiāo)量合計約763.6萬(wàn)輛，其結盟體因而成為僅次于大眾-鈴木聯(lián)盟和豐田的全球第三大汽車(chē)制造商�！　　�
　　顯然，與戴姆勒牽手是雷諾-日產(chǎn)總裁卡洛斯·戈恩的又一次大手筆。2000年，正是這位“汽車(chē)天才”促成雷諾與日產(chǎn)結盟，創(chuàng )造了日產(chǎn)的復興神話(huà)，雷諾擁有日產(chǎn)44.3%的股份。三年后，戈恩率領(lǐng)旗下的日產(chǎn)投入10.3億美元與中國三大汽車(chē)制商之一的東風(fēng)攜手組建東風(fēng)汽車(chē)有限公司，這是推動(dòng)東風(fēng)快速走出虧損困境的重要環(huán)節。
　　按合作協(xié)議，雷諾-日產(chǎn)將共同持有戴姆勒集團3.1%的股權，戴姆勒集團將分別持有雷諾公司和日產(chǎn)公司3.1%的股權。三方均表示，互持股權并聯(lián)合開(kāi)發(fā)汽車(chē)的意義在于借此計劃擴大規模并分擔成本。
　　戈恩在業(yè)內有一個(gè)雅號：“成本殺手”。多年來(lái)，他一直在尋求與其他伙伴分擔為滿(mǎn)足更嚴格排放標準而開(kāi)發(fā)新技術(shù)的成本，此次與戴姆勒結盟就是戈恩全球市場(chǎng)計劃的一部分。雷諾、日產(chǎn)、戴姆勒的結盟，也是繼菲亞特公司收購克萊斯勒、大眾汽車(chē)公司和鈴木汽車(chē)公司結盟后，國際汽車(chē)行業(yè)的又一次強強聯(lián)合。
　　戈恩表示，通過(guò)與戴姆勒的合作，所產(chǎn)生的協(xié)同效應將幫助公司“非�？臁钡孬@得10億歐元的凈成本節約，同時(shí)希望未來(lái)能和戴姆勒達成更多合作協(xié)議。雷諾汽車(chē)CEO稱(chēng)，未來(lái)五年與戴姆勒結盟的協(xié)同效應的凈現值至少有20億歐元。戴姆勒CEO則表示，對戴姆勒來(lái)說(shuō)，協(xié)同效應帶來(lái)的新增價(jià)值也有雷諾那么多。
　　具體到合作內容，戴姆勒將利用雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的發(fā)動(dòng)機，為未來(lái)的高端緊湊型產(chǎn)品提升銷(xiāo)售潛能，而雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟將提高其產(chǎn)能利用率。戈恩對此信心十足，他說(shuō)，雷諾—日產(chǎn)與戴姆勒結盟拉開(kāi)了汽車(chē)業(yè)重新布局、走向更多聯(lián)合的大幕。三方技術(shù)互補，可以通過(guò)資源共享生產(chǎn)出適合各自品牌特性的產(chǎn)品，而不影響各自品牌的獨立性。

　　外資加速布局國內市場(chǎng)

　　事實(shí)上，戈恩更傾情在目前產(chǎn)銷(xiāo)量躍居世界第一的中國汽車(chē)市場(chǎng)再度打開(kāi)局面。2009年，在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調整振興規劃強有力的拉動(dòng)下，中國超越美國市場(chǎng)成為全球最大的新車(chē)市場(chǎng)，今年一季度的產(chǎn)銷(xiāo)量繼續保持兩旺勢頭�！拔磥�(lái)的某一天，雷諾一定會(huì )來(lái)到中國。我們將利用日產(chǎn)在中國的一些設施、經(jīng)驗，重新建立起雷諾的業(yè)務(wù)�！睆�2008年下半年開(kāi)始，他類(lèi)似的公開(kāi)表態(tài)不下三次。
　　顯然，在戈恩看來(lái)，雷諾國產(chǎn)化的時(shí)機已經(jīng)到來(lái)，這不僅源于雷諾進(jìn)口車(chē)型去年在華銷(xiāo)售的良好表現，更源于雷諾在中國惟一合資企業(yè)——三江雷諾項目的重新啟動(dòng)。但令人感到遺憾的是，戈恩自2005年起希望建立的東風(fēng)、日產(chǎn)、雷諾“金三角”計劃，始終沒(méi)有擺脫“熱臉貼冷屁股”的局面，根本原因就在于地方政府之間的利益平衡。一位內部人士透露，在“金三角”計劃浮出水面之后，雷諾與東風(fēng)集團在項目選址上有分歧。雷諾想落戶(hù)與自己配套資源更為緊密的廣州花都，這里也是東風(fēng)日產(chǎn)部分產(chǎn)品的生產(chǎn)地，而東風(fēng)卻想把雷諾留在湖北，這里是東風(fēng)總部所在地。當然，其中也不排除東風(fēng)公司秉承的“做大做強，優(yōu)先做強”的戰略發(fā)展方向�！　　�
　　“隨著(zhù)實(shí)力增強，話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越主動(dòng)，重組的橄欖枝不斷伸向國內車(chē)企。相對過(guò)去以市場(chǎng)換技術(shù)、以股權換技術(shù)的被動(dòng)處境，中國汽車(chē)業(yè)可以說(shuō)已經(jīng)站到了質(zhì)變再出發(fā)的起點(diǎn)上！”知名汽車(chē)市場(chǎng)研究專(zhuān)家、武漢理工大學(xué)教授胡樹(shù)華認為，金融危機期間，有破產(chǎn)就有重組，但如果中國車(chē)企只知道游走在收購優(yōu)質(zhì)資源的傳統思路邊緣，諸如購買(mǎi)設備、引進(jìn)技術(shù)、招攬高級人才等，或許就會(huì )失去許多壯大實(shí)力的大好機遇�！　　�
　　當然，雷諾—日產(chǎn)與戴姆勒的結盟是否成功還面臨許多難題。雷諾去年損失30億歐元，市場(chǎng)對其推出的新車(chē)型反響平平。此外，雷諾除持有日產(chǎn)股份外，還持有伏爾加汽車(chē)制造廠(chǎng)股份，旗下還有羅馬尼亞達契亞和韓國雷諾三星兩家分公司。面對如此龐雜的體系，如何籌集資金，如何進(jìn)行有效管理，有待考驗三方智慧。

　　互相持股模式值得借鑒

　　促成企業(yè)間的每一次結盟原因絕大多數是其中一方出現了經(jīng)營(yíng)危機。而這一次，雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒的利潤都在金融危機期間大幅縮水，這在一定程度上催生了“抱團過(guò)冬”的新模式——互相持股�！　　�
　　自上世紀90年代以來(lái)，戴姆勒曾多次尋求“并購式”合作，先后與日本三菱、美國克萊斯勒、韓國現代合作，但均以失敗告終。這次戴姆勒與雷諾—日產(chǎn)“化繁為簡(jiǎn)”，即三方一起討論合作項目。也就是說(shuō)，股權交易僅具象征意義，結盟協(xié)議的核心內容在于三家汽車(chē)公司將在小型車(chē)和發(fā)動(dòng)機研發(fā)等領(lǐng)域展開(kāi)廣泛合作。戈恩表示，戴姆勒與雷諾—日產(chǎn)不會(huì )互換管理團隊和董事會(huì )成員，戴姆勒將利用雷諾—日產(chǎn)現有工廠(chǎng)，雙方不會(huì )另組建新的合資工廠(chǎng)。
　　反觀(guān)國內汽車(chē)業(yè)，由于各企業(yè)間市場(chǎng)競爭激烈，技術(shù)研發(fā)彼此長(cháng)期封閉，形成“技術(shù)孤島”，或是造成一些重大課題攻關(guān)投入出于平衡考慮而出現“撒胡椒粉”現象，或是造成某些企業(yè)在某項技術(shù)難題取得突破后而其它企業(yè)仍在繼續攻關(guān)。東風(fēng)電動(dòng)車(chē)輛股份有限公司研發(fā)總監徐平興說(shuō)，國家每年對電動(dòng)車(chē)的研發(fā)投入并不算少，可分到每個(gè)企業(yè)就顯得太少了�！笆�五”期間，科技部對電動(dòng)車(chē)相關(guān)課題的立項經(jīng)費是8.8億元，將近100多個(gè)企業(yè)參與其中，到了“十一五”期間立項經(jīng)費雖然增加至12億元，但參加企業(yè)增加至200多家，分攤下來(lái)則更少。更有甚者，這家企業(yè)把技術(shù)難題突破了，行業(yè)內的其它企業(yè)卻還在埋頭搞！柳工集團工程技術(shù)專(zhuān)家李開(kāi)亮對記者說(shuō)：“如果能夠將資金技術(shù)統一整合，實(shí)現‘產(chǎn)業(yè)整體攻關(guān)’，并對單個(gè)企業(yè)的技術(shù)突破迅速形成良好的‘產(chǎn)業(yè)推廣態(tài)勢’，將大大縮短汽車(chē)產(chǎn)業(yè)趕超國外的可能性�！�
　　目前，國內自主品牌汽車(chē)風(fēng)起云涌，或多或少都搭載了國外的先進(jìn)技術(shù)，要突破這一現狀，雷諾-日產(chǎn)-戴姆勒的互相持股模式值得借鑒。如果國內汽車(chē)企業(yè)擰成一股繩，相互小額持股，然后集中力量開(kāi)展諸如發(fā)動(dòng)機、新能源電池等領(lǐng)域的合作，既能又好又快地提高研發(fā)水平，又不造成資源浪費。
　　中國社科院日本經(jīng)濟學(xué)會(huì )理事白益民指出，從長(cháng)期戰略和收益來(lái)看，像吉利這樣大手筆收購沃爾沃的方式不一定適合中國。畢竟，吉利200人的收購團隊中，有一半以上來(lái)自海外的財團或資本。而日本車(chē)企的“出�！睉鹇詣t是通過(guò)產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調配合，通過(guò)財團、綜合商社、關(guān)聯(lián)企業(yè)控制渠道，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節的公司進(jìn)入對方市場(chǎng)，以逐步蠶食目標國的市場(chǎng)。

    德汽車(chē)專(zhuān)家冷靜看待“三角”聯(lián)盟

    柏林工業(yè)大學(xué)汽車(chē)技術(shù)研究所工程師、項目主管秦玉學(xué)在接受本報記者采訪(fǎng)時(shí)認為，戴姆勒、雷諾、日產(chǎn)結成三角聯(lián)盟體現了當下汽車(chē)業(yè)在變革和危機之下為自己探索未來(lái)發(fā)展道路的訴求，但三方合作前景并不明朗。

    文化+市場(chǎng)=成功

    從最近20年來(lái)全球汽車(chē)企業(yè)發(fā)展的現狀來(lái)看，經(jīng)歷了從上世紀90年代的并購，到區域市場(chǎng)互補的階段，不同階段的發(fā)展，凸顯一個(gè)基本規律：片面貪大圖強的“合并”，往往容易造成嚴重的“消化不良”，最終導致并購“熱戀”演繹為“無(wú)奈分手”。只有將文化與市場(chǎng)密切結合在一起，才能實(shí)現成功的兼并重組。

    [觀(guān)點(diǎn)]兼并重組不等同于“大魚(yú)吃小魚(yú)”

    一提國內汽車(chē)業(yè)的兼并重組，往往想到的是“大魚(yú)吃小魚(yú)”收購方案，是強者從弱者那里尋找補充，是對自身產(chǎn)品結構的完善。但雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒建立戰略結盟給我們提供了全新的思路，強者之間的合作更能達到共贏(yíng)的格局，這對正在探索質(zhì)變路徑的中國汽車(chē)業(yè)尤有啟示意義。