取得金融行業(yè)全牌照，實(shí)現金控布局，這對于早在18年前便確立綜合金融戰略的中國平安來(lái)說(shuō)，夢(mèng)想早已步入現實(shí)。和全球所有金融集團的形成一樣，平安金控之路并非一帆風(fēng)順，但是，25年的平安創(chuàng )業(yè)史、18年的綜合金融探索，讓平安成為國內最值得分析的金控大樣本之一。
可是近年來(lái)，家大業(yè)大的平安似乎并不安好，麻煩事越來(lái)越多，中國平安究竟怎么了？中國金控之路如何走？解碼平安，或可取得中國特色金控成長(cháng)的金鑰匙。
脈絡(luò )特征
中國平安董事長(cháng)馬明哲早于1995年便提出了探索綜合金融的構想。
從最初的謀劃，到今天逾3萬(wàn)億元資產(chǎn)的金控集團，足以窺見(jiàn)馬明哲的決心與耐心�！捌桨驳慕鹂刂肥莿e無(wú)選擇”，這是馬明哲曾經(jīng)連續6年的重點(diǎn)強調，平安綜合金融在成長(cháng)中也形成了自身的脈絡(luò )特征。
首先是體量龐大。2013年一季度末，平安集團總資產(chǎn)3.1萬(wàn)億元，旗下保險、銀行和投資三大板塊擁有19萬(wàn)名員工，51萬(wàn)名代理人，服務(wù)著(zhù)8000萬(wàn)客戶(hù)，平安集團已成為中國金融系統的重要成員。
其次是業(yè)務(wù)齊全。平安金控架構涵蓋了保險、銀行、信托、證券、資產(chǎn)管理、基金、期貨、不動(dòng)產(chǎn)、交易所等業(yè)務(wù)形態(tài)。當下的擴張仍在進(jìn)行，平安正布局互聯(lián)網(wǎng)金融、第三方支付等新業(yè)務(wù)，觸角正延伸至目之所及的任何地方。
再次是自成體系。平安金控的重要特點(diǎn)就是擁有一個(gè)龐大的“中央廚房”。平安集團打造了平安科技、平安數科、平安金科、平安新渠道等多個(gè)共享平臺，這些平臺支撐著(zhù)龐大的業(yè)務(wù)數據，展現了一個(gè)自成體系的金控帝國。
獲益于金控帶來(lái)的協(xié)同效應，平安不同的子公司都可分享到后援平臺、信息技術(shù)、客戶(hù)信息，不斷接近“一個(gè)客戶(hù)，一個(gè)賬戶(hù)，多個(gè)產(chǎn)品，多種服務(wù)”的目標。然而，隨著(zhù)平安總資產(chǎn)站上萬(wàn)億級，面臨的挑戰也升至萬(wàn)億級。
五大考題
打造百年老店一直是平安的夢(mèng)想。一個(gè)歷經(jīng)風(fēng)雨的百年老店，無(wú)不是常懷恐懼之心，常有安全之念。面向未來(lái)，平安需要警惕什么？需要戒除什么？橫亙在平安金控面前的五大問(wèn)題，或許最是黑天鵝的滋養之地。
考題一：如何衡量金控集團的資本充足率。
現有金控模式下，平安集團的重要角色是子公司的“輸血者”，從而保證子公司的資本充足率或償付能力滿(mǎn)足分業(yè)監管的需要。
2008年，平安拋出1600億元的融資計劃震動(dòng)A股市場(chǎng)。這一計劃雖最終被擱置，但是足見(jiàn)中國平安對資金的強烈渴求。
2012年，平安集團實(shí)現凈利潤200億元，同比增長(cháng)3%。顯然，家大業(yè)大的平安無(wú)法僅靠上繳利潤來(lái)支撐集團的戰略發(fā)展。不過(guò)，經(jīng)歷2008年一役，中國平安選擇了對資本市場(chǎng)影響更為緩和的融資方式。
2013年，平安260億元可轉債通過(guò)證監會(huì )審批。該項融資將用于補充公司營(yíng)運資金，以支持各項業(yè)務(wù)發(fā)展。
在中國的分業(yè)監管格局下，目前尚無(wú)一部法規對金融控股集團的資本充足率進(jìn)行要求，也因此，如何評判一家金控公司融資計劃的合理性并無(wú)標準。然而，沒(méi)有約束的融資行為無(wú)異于裸奔，盲目擴張風(fēng)險也始終存在，一旦觸及風(fēng)險底限，市場(chǎng)必會(huì )給予反擊。
考題二：如何整合平安金控集團的資源。
整合原深發(fā)展銀行后，平安金控模型里首次出現了兩家上市公司，原有“集團控股，分業(yè)經(jīng)營(yíng)，分業(yè)監管，整體上市”的模式受到一定沖擊。怎樣處理這種變化？今后銀行與保險、信托、證券的關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題如何解決？
壽險營(yíng)銷(xiāo)員張波（化名）兩年前已經(jīng)在為原平安銀行工作，但是他能做的事情僅是推介信用卡、理財產(chǎn)品，季末的時(shí)候順便幫銀行沖存款完成指標。這便是平安旗下銀行與保險板塊交叉銷(xiāo)售的基層形態(tài)。據了解，平安早在兩年前已經(jīng)推動(dòng)壽險營(yíng)銷(xiāo)員為銀行零售服務(wù)。平安集團調動(dòng)數十萬(wàn)保險營(yíng)銷(xiāo)員推動(dòng)銀行的零售業(yè)務(wù)，已取得了不錯的成績(jì)。
但是，平安金控的協(xié)同效是否僅限于此？在綜合金融的棋盤(pán)上，銀行是否應該有更大的作為？
另一變化是，新的平安銀行已是一家上市公司，要與集團其他子公司推進(jìn)深度整合，很容易啟動(dòng)關(guān)聯(lián)交易程序。由此，平安金控在銀行板塊的推進(jìn)也將面臨兩難的境地。平安銀行如果與證券、信托、保險業(yè)務(wù)深度交叉，可能面臨關(guān)聯(lián)交易的對待；如果僅停留在淺層次交叉，金控的協(xié)同效應又會(huì )大打折扣。
考題三：如何考量金融控股公司的獨立性。
平安銀行與深發(fā)展的整合過(guò)程中，曾流傳過(guò)一段故事。在對公業(yè)務(wù)上，平安集團的意志曾與原深發(fā)展行長(cháng)理查德產(chǎn)生分歧。后者的思路偏重傳統銀行，認為應先把資產(chǎn)規模做大，業(yè)務(wù)重點(diǎn)是做好企業(yè)、大企業(yè)；但平安集團更看重資產(chǎn)收益率，傾心于可帶來(lái)更高收益的微小企業(yè)。
這種分歧幾乎存在于任何一個(gè)金控集團內，發(fā)生在一貫強勢的平安身上，也十分典型。一位平安集團人士對證券時(shí)報記者解釋平安集團的功能定位時(shí)表示，平安集團主要專(zhuān)注于自身核心職能，并不干預公司的具體經(jīng)營(yíng)，但在確立公司3至5年規劃的時(shí)候，馬明哲一定會(huì )參與。
完全杜絕干預似乎也很難做到。在原平安銀行、平安證券、平安信托的發(fā)展歷史上，都曾接受過(guò)從保險業(yè)務(wù)管理層中調派的空降兵。此次平安信托與上海家化高管的矛盾爆發(fā)，一定程度上也是管理層對股東干預不滿(mǎn)的結果。
子公司需要多大的獨立性？子公司的專(zhuān)業(yè)性和母公司的一盤(pán)棋如何協(xié)調？如何處理好與眾多子公司的關(guān)系，關(guān)系到平安金控集團的穩固。
考題四：如何控制節奏。
平安保險集團總經(jīng)理任匯川在總結平安證券從萬(wàn)福生科事件中應汲取的教訓時(shí)說(shuō)，應加強內部建設，不追求數量，要追求質(zhì)量。
平安是非常善于制定業(yè)務(wù)指標的公司，并執著(zhù)于業(yè)務(wù)數據的趕超。在平安的考核體系中，規模、速度及利潤是權重很大的指標。不僅證券業(yè)務(wù)如此，保險、銀行亦如出一轍。
平安的超速行駛途中還可能遭遇哪些問(wèn)題？面對新經(jīng)濟周期，平安是否應放慢節奏，檢查自身？
考題五：如何更好地扮演主流角色。
馬明哲曾經(jīng)這樣激發(fā)下屬的求勝心——機構領(lǐng)導要把當地競爭對手的數據掛在辦公室墻上，每個(gè)月都緊緊盯住它，哪怕每次能超過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)也好。正是這種趕超欲望，讓平安處處領(lǐng)先。
搶跑、出格、價(jià)值導向正是平安的基因，也是優(yōu)勢基因，但激進(jìn)的商業(yè)文化難免有不被接受的地方。
平安早已習慣了逆風(fēng)成長(cháng)，逆境中的歷練讓平安的抗擊打指數不斷提高。但在經(jīng)歷平深整合之后，很多人發(fā)現，平安要與外界達成共識，無(wú)論是取得當事人的諒解，還是輿論的諒解，都要經(jīng)過(guò)非常的努力。
25年前，平安是一個(gè)攪局者，今天的平安已成主流，不該再簡(jiǎn)單地扮演一個(gè)攪局者，而是要為整個(gè)生態(tài)貢獻自己的力量。