平安銀行：一直走在整合路上
如果將2003年底收購福建亞洲銀行作為起點(diǎn)，中國平安從無(wú)到有打造現有的銀行平臺足足花了10年時(shí)間。而這10年，實(shí)質(zhì)性的一躍其實(shí)只在最后一步——隨著(zhù)原平安銀行與深發(fā)展完成吸收合并，2012年底一個(gè)總資產(chǎn)體量在1.6萬(wàn)億元的中型商業(yè)銀行框架才最終浮出水面。
這10年的關(guān)鍵詞正是“整合”。從最初的福建亞洲銀行，到競逐廣發(fā)行鎩羽而歸，再到鯨吞深商行，最后合并深發(fā)展，中國平安為贏(yíng)得銀行牌照可謂殫精竭慮。若非最終抓住了新橋退出深發(fā)展的契機，中國平安能否實(shí)現銀行板塊如此迅速的擴張仍是未知因素。
十年三變
2003年12月底，中國平安攜手剛剛成為股東不久的匯豐銀行，買(mǎi)下了旗下首家商業(yè)銀行——福建亞洲銀行，易主之后的福建亞洲銀行，也很快更名成平安銀行。
這一番小試牛刀，已經(jīng)看出平安此后對銀行模塊的根本戰略思路。一則，中國平安彼時(shí)已經(jīng)圈定銀行平臺將重點(diǎn)推動(dòng)信用卡、個(gè)人理財和房地產(chǎn)按揭等幾大塊業(yè)務(wù)；二則，出于綜合金融一站式平臺的考慮，旗下銀行模塊必定要與公司基本標識完全一致；三則，為了實(shí)現綜合金融協(xié)同效應最大化，中國平安必定會(huì )對銀行實(shí)施絕對控股，以確保發(fā)展話(huà)語(yǔ)權。
只不過(guò)，由于福建亞洲銀行身為中外合資銀行，而2003年中國尚未向外資銀行全面放開(kāi)人民幣業(yè)務(wù)，因此，第一代平安銀行空有發(fā)展意愿，卻毫無(wú)用武之地。
下一次機會(huì )很快來(lái)臨。2004年底，啟動(dòng)戰略重組的廣發(fā)銀行向海內外戰略投資者廣撒英雄帖，但最終的結果無(wú)疑令參與其中的中國平安感到失望，花旗領(lǐng)銜中國人壽、國家電網(wǎng)和中信信托最終在2006年成功奪得廣發(fā)行80%股權。馬明哲一舉囊括一家全國性商業(yè)銀行的愿望落空。
不甘失意的中國平安轉身就以49億元對價(jià)將深圳市商業(yè)銀行89.24%股權收入囊中。這筆發(fā)生于2006年7月28日的交易，甚至比2006年11月花旗正式簽約成為廣發(fā)行控股股東還要早3個(gè)月。
將深商行收入囊中之后，當時(shí)已經(jīng)出任平安首席金融業(yè)務(wù)執行官的理查德旋即主導了第一次兩行合并。中國平安很快宣布通過(guò)深商行吸收合并原有小平安銀行，并與2007年8月將深商行更名為平安銀行。此后兩年時(shí)間里，暫時(shí)沒(méi)有新收購目標的中國平安將注意力大半放在對交叉銷(xiāo)售模式的探索之上。一直到2009年6月8日，一度被市場(chǎng)盛傳的平安接盤(pán)新橋資本成為深發(fā)展新股東的消息成真。
這一次出手，馬明哲終于有望拿到夢(mèng)寐以求的全國性銀行牌照。而以平安銀行2013年一季度末數據計，中國平安旗下銀行模塊總資產(chǎn)已經(jīng)突破1.8萬(wàn)億元，已是一家不折不扣的中型股份制銀行。
爭議不斷
熟悉平安銀行人士稱(chēng)，這種伺機而動(dòng)靈活多變的并購策略是平安最終得以贏(yíng)得現有銀行平臺的根本所在。
不過(guò)，平安激進(jìn)的管理和擴張思路，卻不可避免與傳統的商業(yè)銀行文化形成正面沖突。平安正式入主深商行之后，引入的豪華管理團隊很快將深商行原有團隊換血。
最終沉淀在平安銀行的核心高管，除理查德?杰克遜這樣的架構操盤(pán)手，大多數高管的特點(diǎn)均為業(yè)務(wù)主導型�！斑@就和傳統的銀行高管架構有很大不同，總行層面的高管通常只是統籌和支持，而一線(xiàn)的分支行行長(cháng)才是直面客戶(hù)的。但平安銀行的模式更加垂直，特別是分管大區的副行長(cháng)，實(shí)際上也就是超級業(yè)務(wù)員，要直接對轄區業(yè)績(jì)指標負責。實(shí)際上也這更類(lèi)似于民生等提倡的事業(yè)部制，也就是追求前臺營(yíng)銷(xiāo)資源的整合效率�！比A南一位資深銀行業(yè)研究員對記者表示。
正是由于這一特點(diǎn)，平安銀行一線(xiàn)員工的考核體系也由此引發(fā)諸多爭議。反對者認為平安引入的營(yíng)銷(xiāo)考核體系狼性極重，是對員工生產(chǎn)力和創(chuàng )造力的壓榨；贊同者則認為考核體系公開(kāi)透明，而且完成指標獎勵兌現亦相當爽快。
在平深整合期間出任深發(fā)展行長(cháng)的理查德?杰克遜曾經(jīng)對記者表示過(guò)對外界爭議的不解�！拔铱吹胶芏嗝襟w在談?wù)撐覀兊谋ｋU公司文化，但我的確不知道這其中有什么特別。因為我本人在跨國公司有過(guò)超過(guò)20年的從業(yè)經(jīng)歷，這些考核做法都是一樣的�！边@位出身花旗保險業(yè)務(wù)部門(mén)的銀行整合專(zhuān)家對記者坦承。
但是已經(jīng)離職的平安銀行員工的評價(jià)亦值得參考�！罢左w系對營(yíng)銷(xiāo)指標過(guò)分關(guān)注，而商業(yè)銀行與客戶(hù)的關(guān)系是長(cháng)期互動(dòng)關(guān)系，負債和資產(chǎn)都與客戶(hù)有直接關(guān)系，隨經(jīng)濟周期出現波動(dòng)是正常情況。但是考核指標通常沒(méi)有彈性，一次性消耗掉客戶(hù)潛力還是長(cháng)期互利，這不會(huì )在考核體系中顯現出來(lái)�！币晃唤陔x職的平安銀行零售部員工對記者說(shuō)。
而這，或許正是深發(fā)展此前分管零售業(yè)務(wù)副行長(cháng)劉寶瑞與新東家之間的無(wú)解之結。劉的零售銀行“太極圖”模式，從根本上講是在當時(shí)深發(fā)展資源約束框架下，通過(guò)增強客戶(hù)黏性來(lái)形成長(cháng)期業(yè)務(wù)往來(lái)的傳統營(yíng)銷(xiāo)模式；而攜數千萬(wàn)壽險客戶(hù)而至的新東家中國平安，冷眼旁觀(guān)銀行業(yè)風(fēng)云10年之久，早已等不及這種一步一個(gè)腳印的發(fā)展路徑。
剛剛起步
因此自2012年底平安銀行新行長(cháng)邵平空降而至之后，至今的組織架構調整關(guān)鍵詞依然是“整合”。只不過(guò)邵平主導的整合并非外部牌照資源的整合，而是內部管理潛力和業(yè)務(wù)增長(cháng)能力的整合。這亦是理查德?杰克遜與邵平二人所承載使命的根本差異。
以近期完成的“9+5”事業(yè)部制為例，大刀闊斧削減和合并成本中心，并多方組建利潤中心成為核心思路。其中準利潤中心共有9個(gè)，分別為貿易金融部、離岸業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)托管部、投資銀行部、金融同業(yè)部、票據業(yè)務(wù)部、機構金融部；利潤中心則有5個(gè)，分別為房地產(chǎn)、能源礦產(chǎn)、金融市場(chǎng)、信用卡及消費金融、私人銀行。
“其中根本的區別是，準利潤中心不直接對客，主要是分行和大區的支持部門(mén)，通過(guò)虛擬考核來(lái)厘定成績(jì)和資源；而利潤中心則是直接對客，或者直接掌握資金運用，其考核也很簡(jiǎn)單，就是看業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)�！逼桨层y行一位中層部門(mén)負責人對記者說(shuō)。
在前臺部門(mén)大動(dòng)干戈調整之前，平安銀行另一項重要整合，也即后臺系統資源的整合也在今年初緊鑼密鼓實(shí)施完畢。而與之相對應的后臺管理部門(mén)整合，實(shí)際在去年下半年已經(jīng)基本塵埃落定�！盎径际谴騺y重組，有的與集團并，有的是兩家銀行并，現在來(lái)說(shuō)都差不多了�！逼桨层y行某后臺業(yè)務(wù)部門(mén)人士稱(chēng)。
“9+5”事業(yè)部制框架作為前臺整合的階段性成果，平安銀行下一步能否即刻發(fā)力將成為看點(diǎn)。平安銀行在2011年中即充分討論的中長(cháng)期發(fā)展綱要，目前已經(jīng)過(guò)去兩年。但是，其第一步強調的通過(guò)3~5年發(fā)展，以對公業(yè)務(wù)為主、零售業(yè)務(wù)打好扎實(shí)基礎的愿景，卻才剛剛開(kāi)始上路。