十字路口的平安金控
深圳益田路與福華路交會(huì )處，一座摩天大樓正在拔地而起。平安國際金融中心，這座由KPF建筑師事務(wù)所設計，計劃于2016年竣工的大樓，將擁有118層地面樓層，設計塔頂高度達到660米，這個(gè)高度將超過(guò)目前深圳最高建筑——441.8米的京基100，成為深圳第一高樓，同時(shí)也超過(guò)在建的636米武漢綠地中心，成為中國第一高樓。
另一空間，一個(gè)無(wú)形的、更為雄偉的摩天大樓亦在同時(shí)崛起。
1988年，中國平安以3000萬(wàn)人民幣加3000萬(wàn)港幣起家，員工僅13人；2012年底擁有近3萬(wàn)億資產(chǎn)，超70萬(wàn)員工，資產(chǎn)規模進(jìn)入世界500強。更引人注目的是其在金控集團方面的探索，自1988年設立產(chǎn)險起，到2012年徹底整合深發(fā)展止，平安已補上最后一塊關(guān)鍵短板。
至此，中國第一家真正意義的金控集團橫空出世，覆蓋保險、銀行、投資，握有金融行業(yè)全牌照，“一個(gè)客戶(hù)，一個(gè)賬戶(hù)，多個(gè)產(chǎn)品，多種服務(wù)”的夢(mèng)想已觸手可及。但是，正如狄更斯所言，這是個(gè)最好的時(shí)代，也是個(gè)最壞的時(shí)代。平安集團的發(fā)展，一直以來(lái)都是毀譽(yù)隨之，而到了第25個(gè)年頭，平安已然處在風(fēng)口浪尖。
平安毀譽(yù)系一身
2013年5月27日，中國平安迎來(lái)了第25個(gè)生日，此刻的它帶著(zhù)耀眼的光環(huán)。但與此同時(shí)，其主業(yè)卻出現下滑端倪。
2012年年報顯示，中國平安業(yè)績(jì)穩中有升，營(yíng)業(yè)收入2993.72億元，同比增長(cháng)20.3%；營(yíng)業(yè)利潤323.75億元，同比增長(cháng)8.2%。
細看其年報卻不難發(fā)現，其核心業(yè)務(wù)中包括保險和投資業(yè)務(wù)出現了較大幅度下滑，其中，人壽保險業(yè)務(wù)實(shí)現凈利潤64.54億元，同比下滑35.26%；財產(chǎn)險凈利潤46.48億元，同比下滑6.65%；證券業(yè)務(wù)凈利潤8.45億元，同比下滑12.25%。保險資金投資組合的總投資收益亦下滑13%。
中國平安業(yè)績(jì)穩定的背后，主要來(lái)自平安銀行的貢獻，平安銀行業(yè)務(wù)2012年對集團貢獻利潤68.7億元，占比由2011年的26.4%提升至34.3%。進(jìn)一步細究，可發(fā)現平安銀行的業(yè)績(jì)隱含調節成分，2012年底，該行不良貸款余額68.66億元，較年初增加35.71億元；不良率0.95%，較年初上升0.42個(gè)百分點(diǎn)。但平安銀行的撥備覆蓋率卻從2011年的321%大幅下降到2012年底的182%。需要指出的是，我國大部分商業(yè)銀行的撥備覆蓋率保持在300%左右，平安銀行撥備覆蓋率只占同行的60%。假設平安銀行撥備率與2011年一致，其2012年業(yè)績(jì)非但未升，恐已出現下滑。
與此同時(shí)，隨著(zhù)自身規模的膨脹和旗下子公司的擴張，自去年底以來(lái)，中國平安及其旗下子公司便屢屢處于質(zhì)疑之下。
自1988年成立以來(lái)，中國平安股權變化不斷，從最初的招商局蛇口社保、工行深圳信托，其后新豪時(shí)、摩根士丹利、高盛、江南投資、匯豐控股身影陸續閃現；2006年底公司上市后股東穩定；其后在2012年底，匯豐控股與泰國正大集團簽訂協(xié)議，出售所持全部中國平安H股股權，交易規模高達93.85億美元，而與之對應是，泰國正大2011年凈資產(chǎn)為90億美元，以農業(yè)投資為主。一系列反差正引起外界關(guān)注，有媒體質(zhì)疑，名義買(mǎi)家泰國正大集團的背后，另有其人。對此，中國平安表示了否認。
與其他以國有為主的金融機構相比，中國平安的風(fēng)格相對激進(jìn)，這有利也有弊。正是出于對規模擴張的強烈渴望，才會(huì )有對銀行、保險、證券、信托等業(yè)務(wù)的多方并購，才能在短短25年間建立中國第一個(gè)真正意義的金控集團。但過(guò)于激進(jìn)的風(fēng)格，往往帶來(lái)風(fēng)險和爭議。
一個(gè)鮮明的例證是在金融危機已現苗頭的情況下，2007年底，中國平安先后向比利時(shí)富通集團投資約238億元，隨著(zhù)金融危機的演化，該集團被比利時(shí)政府國有化，平安因此損失達228億元。
激進(jìn)風(fēng)格沿襲到子公司中，帶來(lái)的同樣是風(fēng)險。平安證券便是典型案例，近年來(lái)，勝景山河、萬(wàn)福生科等一系列保薦項目問(wèn)題曝光。盡管事后平安將更多的責任推給原薛榮年團隊，但若無(wú)集團層面的認可，薛榮年又怎能在公司一步步晉升，提拔為平安證券總裁？平安證券原有投行模式——大規模、流程化、上下游一體的發(fā)行制作模式，又怎可能推行？
平安信托和上海家化矛盾的激化，多少也體現了平安強勢文化對市場(chǎng)的沖擊，股東與管理層的矛盾比比皆是，股東罷免高管亦符合法人治理結構，但是，在罷免過(guò)程中的方式和手段，還是令市場(chǎng)人士感到詫異與不解。
平安的下一步
“我們別無(wú)選擇”，這是馬明哲用以闡述中國平安戰略的常用語(yǔ)。
1998年，在麥肯錫的協(xié)助下，中國平安制訂并在隨后實(shí)施了金融控股的戰略組織模式，要點(diǎn)是“集團控股、分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監管、整體上市”。如今，平安金融控股夢(mèng)已成，但一些深層次問(wèn)題也陸續浮出水面。
一個(gè)突出問(wèn)題是金控集團背景下企業(yè)文化的平衡。中國平安跨及的金融領(lǐng)域太多，不同領(lǐng)域往往有著(zhù)不同的特點(diǎn)和文化，而平安采取的是整齊劃一的集團文化，帶來(lái)的矛盾和深層次的諸多影響無(wú)可避免。
這進(jìn)一步反映在業(yè)務(wù)模式上，平安總部審核各業(yè)務(wù)單位的重要決策，或保留否決權，同時(shí)，子公司在業(yè)務(wù)、財務(wù)、投資、人事、風(fēng)險內控等領(lǐng)域需要層層匯報，降低了子公司的獨立性和效率。而集團對子公司的人員指派，往往又是一朝天子一朝臣，平安子公司的大幅人事變動(dòng)，裁員風(fēng)波，屢見(jiàn)報端。
關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）的大規模推行，使得包括平安及其子公司高管、員工疲于奔命，該指標把對績(jì)效的評估簡(jiǎn)化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，并進(jìn)一步細化落實(shí)到每年、每月、每天的工作中去。這其中，利潤增長(cháng)、業(yè)務(wù)增長(cháng)、經(jīng)營(yíng)成本的考核都是短期的、量化的，并與獎懲、提拔直接掛鉤，相對粗放和激進(jìn)。從這個(gè)角度說(shuō)，“原平安投行模式”的產(chǎn)生有其必然性，所謂狼性、高效，該模式是最適應這種文化的，但風(fēng)險也由之而來(lái)。
在另一個(gè)層面，歷經(jīng)25年艱辛打造成平安金控，金控的價(jià)值應在于各業(yè)務(wù)層面的協(xié)同效應，但這并沒(méi)有充分發(fā)揮。中國平安2012年年報顯示，在交叉銷(xiāo)售領(lǐng)域，除在產(chǎn)險車(chē)險、信用卡、零售存款領(lǐng)域發(fā)揮了一定作用外，在利潤更高的證券、信托、投資上，進(jìn)展并不大。
最后的問(wèn)題是品牌，在平安金控的模式下，所有業(yè)務(wù)圍繞著(zhù)“中國平安”這個(gè)單一核心品牌，其品牌價(jià)值至關(guān)重要。中國平安起步于蛇口，步入第25個(gè)年頭，它已不再青澀，需要盡快成熟。如果說(shuō)過(guò)去中國平安是在全力奔跑打江山，那么現在更重要的是慢下來(lái)，思考如何耕耘這些來(lái)之不易的金融牌照，如何向市場(chǎng)傳遞一個(gè)更善意、健康、理性、有責任感的品牌形象，如何對千萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)的股東、員工、客戶(hù)和社會(huì )負責。
今年12月5日，平安董事長(cháng)兼首席執行官馬明哲將年滿(mǎn)58歲，他被認為是中國最具爭議的金融人士，但無(wú)可否認的，是他所具備的戰略眼光和對金控道路的執著(zhù)。在平安的年報中，馬明哲提到了阿里巴巴對他的震撼，也談到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數據、云計算等現代科技，這些都正在對金融業(yè)帶來(lái)無(wú)法想象的沖擊和影響。如何看待中國平安的現狀？金控集團的未來(lái)方向在哪里？什么是可操作的國際化路徑？種種問(wèn)題正考驗著(zhù)馬明哲以及中國平安的智慧。