面對問(wèn)題和挑戰，在今年年初，我們就以戰略執行、“三效法則”確定了今年的整體工作思路和方向：
一是從思想認識上。首先要將心態(tài)歸零，通過(guò)正確的評估自身能力，客觀(guān)的看待行業(yè)規律，用專(zhuān)業(yè)的視角和心態(tài)重新構筑我們自身的能力；其次，我們既不能有“鴕鳥(niǎo)心態(tài)”，粉飾太平，對問(wèn)題視而不見(jiàn)；但也絕不能妄自菲薄。因為在中國的傳統零售業(yè)里，我們率先轉型，已經(jīng)經(jīng)歷了探索的過(guò)程，形成了對未來(lái)發(fā)展的深刻認識和能力基礎，所以我們理應堅定信心，迎難而上。
二是從組織管理上。首先要聚焦戰略目標，我通過(guò)在總裁辦設立戰略管理部，親自抓重大項目執行情況，持續推動(dòng)核心項目地順利推進(jìn)，確�？焖亠@效。同時(shí)，在公司內部建立起以項目為核心的工作機制，突破組織壁壘，強化跨體系協(xié)同。其次是倡導員工大膽自主創(chuàng )新、自主管理，推出了包括事業(yè)部獨立運作、員工內部創(chuàng )業(yè)機制等一系列改革措施，并在年初通過(guò)成立物流、紅孩子、金融、PPTV等八大獨立公司的方式，明確了專(zhuān)業(yè)的團隊做專(zhuān)業(yè)的事，進(jìn)而提升重點(diǎn)業(yè)務(wù)的靈活性和響應效率。第三是我們積極探索內部競爭機制，比如將自營(yíng)與開(kāi)放平臺完全獨立運營(yíng)，促使內部采銷(xiāo)團隊和第三方商戶(hù)同臺競技，倒逼內部在用戶(hù)體驗和供應鏈運營(yíng)方面提升能力。
三是，在深層次的知識結構和人才結構的轉型方面。首先我們以開(kāi)放的方式持續加大行業(yè)領(lǐng)軍人才的精準引進(jìn)，同時(shí)引進(jìn)一大批的專(zhuān)業(yè)中層骨干，比如產(chǎn)品經(jīng)理、軟件架構師、品類(lèi)專(zhuān)家和物流人才等。其次是對現有人才加強培訓，進(jìn)行知識再造和能力評估。在此基礎上，實(shí)現對蘇寧人才團隊的重構，引進(jìn)的團隊充分授權，現有的團隊推動(dòng)轉型，確實(shí)不能適應的要主動(dòng)讓位。
我剛才提到的這些工作或許不像13年的一個(gè)個(gè)大事件那樣的振奮人心，但正如著(zhù)名的管理大師德魯克曾說(shuō)過(guò)：“將管理看作是轟轟烈烈的事業(yè)，是一種荒唐的主觀(guān)臆想，因為管理的真相是一種枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。謀篇布局的階段，就如同旁邊正在新建的二期大樓，當它拔地而起時(shí)，所有人都能看得清清楚楚。而進(jìn)入戰略執行階段，我們今年的重點(diǎn)是聚焦項目和產(chǎn)品，用踏踏實(shí)實(shí)的心態(tài)，對待每一個(gè)管理的細節，每一例用戶(hù)的體驗，這就像大樓的內部裝修階段，雖然外面看不到什么變化，但是施工一旦結束，就會(huì )帶來(lái)賞心悅目的體驗。
接下來(lái)，我想向股東朋友們簡(jiǎn)單介紹下我們下階段的發(fā)展思路�；ヂ�(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)上是運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升零售的核心競爭力，并最終體現在供應鏈、物流和用戶(hù)體驗上。