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從“丑小鴨”到“白天鵝”

零售銀行的華麗轉身

信息技術(shù)賦予了零售銀行業(yè)務(wù)更多生機、活力和靈氣。在下一個(gè)發(fā)展階段，零售銀行業(yè)務(wù)將實(shí)現從“丑小鴨”到“白天鵝”的逆襲，由邊緣化的配角成長(cháng)為長(cháng)袖善舞的主角。這是商業(yè)銀行未來(lái)發(fā)展的另一趨勢。
　　零售業(yè)務(wù)的概念來(lái)自于商業(yè)領(lǐng)域，指直接面對最終消費者的業(yè)務(wù)類(lèi)型，也可映射到商業(yè)銀行領(lǐng)域，指代針對個(gè)人客戶(hù)的銀行業(yè)務(wù)，比如銀行卡、個(gè)人消費信貸、投資理財、教育金融等。實(shí)際上，業(yè)內對零售銀行業(yè)務(wù)的范疇界定有多重標準。我個(gè)人理解的零售銀行業(yè)務(wù)至少應該包括以下幾個(gè)特征：第一，客戶(hù)對象以個(gè)人客戶(hù)為主；第二，交易發(fā)起分散化；第三，交易規模相對較小。也正是基于這三個(gè)特征，零售銀行業(yè)務(wù)的費用成本要比批發(fā)銀行高，而客戶(hù)的流動(dòng)性卻比批發(fā)銀行強，當然，其風(fēng)險相對也比較低。
　　零售銀行業(yè)務(wù)在西方起步較早。大約在第二次世界大戰之后，商業(yè)銀行為了應對同業(yè)競爭的不斷加劇逐步發(fā)展起零售銀行業(yè)務(wù)來(lái)。今天，零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為國外商業(yè)銀行獲取利潤的關(guān)鍵渠道。它不但為銀行家帶來(lái)豐厚利潤，更以其相對較低的風(fēng)險成為西方銀行家抵御衰退周期的重要武器。聚焦經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)的零售銀行在西方并不少見(jiàn)。比如美國的富通銀行（FORTIS BANK）從一個(gè)小小的社區銀行起步，靠發(fā)展零售業(yè)務(wù)不斷壯大，由于盈利能力和抗風(fēng)險能力突出，在經(jīng)歷了2008年美國金融風(fēng)暴的洗禮之后，一舉躋身成為美國第四大銀行。
　　然而，零售銀行業(yè)務(wù)在國內卻還處于初長(cháng)成階段，位于銀行業(yè)務(wù)體系中相對邊緣化的地帶，原屬于不折不扣的“丑小鴨”。造成這一現象的原因來(lái)自幾個(gè)方面。
　　首先，起步不久的國內零售銀行業(yè)務(wù)需要完成大量的基礎設施建設，如系統建設、網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)設等，原始性投入巨大，且見(jiàn)效緩慢。同時(shí)，國內商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)上又非常依賴(lài) “跑馬圈地”的競爭模式，2005年開(kāi)始的信用卡發(fā)卡大戰就是一個(gè)鮮活的例子。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的情況下，銀行通過(guò)開(kāi)立大量網(wǎng)點(diǎn)，支付高額營(yíng)銷(xiāo)費用等獲取零售客戶(hù)，這種方式無(wú)疑成本高昂，并且未必能帶來(lái)有價(jià)值貢獻的客戶(hù)。這些都造成了中國零售銀行業(yè)利潤率整體偏低。
　　其次，中國30年的高速發(fā)展為商業(yè)銀行的對公批發(fā)業(yè)務(wù)提供了重大紅利。由于社會(huì )資金需求持續旺盛，依靠存貸款利差的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展難度相對較低，收益見(jiàn)效快且穩定，因而在過(guò)去的銀行體系中占據了主要地位，較多的資源都向批發(fā)銀行業(yè)務(wù)傾斜。從銀行的經(jīng)營(yíng)過(guò)程來(lái)看，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的始祖，也是銀行家利潤的初始來(lái)源，它為銀行其他業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了非常重要的基石和保障。出于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的考慮，國內銀行機構早期普遍重視批發(fā)銀行業(yè)務(wù)。
　　但是如今這一局面正在發(fā)生變化。首先，單純依賴(lài)批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式將難以為繼。金融管制將進(jìn)一步放松，金融改革力度將進(jìn)一步加大。未來(lái)的金融市場(chǎng)將更為開(kāi)放和自由，表現為利率自由化（監管機構放寬對利率的實(shí)際管制，商業(yè)銀行可以自由設定利率水平）、全球化（金融企業(yè)在全球范圍內設立機構，開(kāi)拓業(yè)務(wù)）和資金脫媒化（直接金融市場(chǎng)更加發(fā)達，作為商業(yè)銀行主要客戶(hù)的大中企業(yè)脫離銀行，轉向首次公共募股、債券等直接金融市場(chǎng)籌措資金）。這些因素將導致金融領(lǐng)域的競爭全面加劇，商業(yè)銀行單純依靠大企業(yè)、大客戶(hù)、大項目來(lái)保持發(fā)展和增長(cháng)將難以為繼。于是，小企業(yè)和零售銀行業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行可持續發(fā)展的突破口。
　　事實(shí)上，西方的商業(yè)銀行早在20世紀 80年代就普遍因為上述原因出現過(guò)短暫的經(jīng)營(yíng)困難，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)成為轉型的核心發(fā)力點(diǎn)。經(jīng)過(guò)調整，西方商業(yè)銀行成功依托零售業(yè)務(wù)降低了批發(fā)銀行業(yè)務(wù)競爭壓力，擺脫了經(jīng)營(yíng)困境。事實(shí)證明，零售業(yè)務(wù)對于穩定銀行經(jīng)營(yíng)起著(zhù)非常重要的作用。
　　再次，零售業(yè)務(wù)巨大的增長(cháng)空間將成為商業(yè)銀行新的利潤來(lái)源。零售業(yè)務(wù)涉及最終客戶(hù)的生活、消費、投資等領(lǐng)域，與保險、基金、證券等其他金融領(lǐng)域有著(zhù)非常強的交叉性和互補性，業(yè)務(wù)創(chuàng  )新的空間廣闊，需求巨大，這也意味著(zhù)將為商業(yè)銀行不斷帶來(lái)利潤。尤其是當人類(lèi)社會(huì )大步踏進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，新興技術(shù)為零售銀行業(yè)務(wù)疊加附加值創(chuàng  )造了重要條件。未來(lái)，商業(yè)銀行依托手機、互聯(lián)網(wǎng)、平板電腦、自助服務(wù)終端等設備向最終客戶(hù)推送產(chǎn)品和服務(wù)將成為常態(tài)，并在此基礎上延伸出更多的附加值。
　　麥肯錫預計，中國零售銀行業(yè)總收入將在未來(lái)10年大幅增長(cháng)，成為世界第二大零售銀行市場(chǎng)。麥肯錫指出，由高凈值和富�？蛻�(hù)群引領(lǐng)，財富管理產(chǎn)品、非按揭消費金融產(chǎn)品和小微企業(yè)貸款三大引擎推動(dòng)，中國零售銀行業(yè)將迎來(lái)又一個(gè)輝煌的10年。預計到2020年，行業(yè)總收入將達到1.5萬(wàn)億元，接近2011年的兩倍，僅次于美國的零售銀行市場(chǎng)。零售銀行強大的發(fā)展勢頭，讓人們更有理由相信，銀行業(yè)的可持續經(jīng)營(yíng)有賴(lài)于在零售銀行業(yè)務(wù)的布局及未來(lái)贏(yíng)利。
　　毫無(wú)疑問(wèn)，昔日的“丑小鴨”正在成為明天托著(zhù)商業(yè)銀行扶搖直上的“白天鵝”。

制勝之道

零售業(yè)務(wù)突破的制勝之道在哪？銀行家們提出了許多思路。有倡議監管框架為業(yè)務(wù)發(fā)展松綁的，有主張建立更為科學(xué)的組織結構設計的，也有提出需要更為靈活、自主的定價(jià)模式的。然而我想強調的是，如果從戰略的高度出發(fā)，有兩點(diǎn)非常重要。一是主動(dòng)擁抱技術(shù)進(jìn)步，貼近互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮；二是抓好賬戶(hù)建設，將零售賬戶(hù)打造為承載所有金融業(yè)務(wù)的平臺。
　　關(guān)于賬戶(hù)的內容，我們會(huì )在后續章節里做專(zhuān)門(mén)的闡述。這里重點(diǎn)說(shuō)零售業(yè)務(wù)和技術(shù)融合演進(jìn)的部分。我們要看到，以互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、能源技術(shù)（可替代和可再生能源）和3D（三維）打印技術(shù)為表征的第三次工業(yè)革命已經(jīng)到來(lái)。這次革命對人類(lèi)的生產(chǎn)組織將產(chǎn)生深遠影響，數字化、智能化、移動(dòng)化將成為人類(lèi)生產(chǎn)組織的主導模式。金融是由經(jīng)濟決定的，人類(lèi)社會(huì )生產(chǎn)模式的深刻變化決定了這種基于移動(dòng)信息技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò )的新型模式將逐步成為金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟的主導方向，而金融業(yè)擁有的天然網(wǎng)絡(luò )屬性和零售業(yè)務(wù)本身的自由性決定了網(wǎng)上銀行、手機銀行這些“虛擬銀行”將成為零售銀行業(yè)務(wù)的沃土。
　　首先，“虛擬銀行”大大迎合了金融客戶(hù)的需求。中國客戶(hù)的服務(wù)要求日趨提高。關(guān)于這一點(diǎn)我們在前面的章節中已經(jīng)做過(guò)闡述�？蛻�(hù)對于隨時(shí)隨地享受金融服務(wù)的訴求明顯，抵制等待和排隊，樂(lè )衷于自我服務(wù)。麥肯錫的報告顯示，“ATM機的使用率從2007年的53%提高至2011年的84%，電話(huà)銀行從4%提高至12%，網(wǎng)上銀行從3%提高至18%，移動(dòng)銀行從1%提高至3%。銀行業(yè)務(wù)從傳統支行網(wǎng)點(diǎn)向新興渠道的轉移是跨各級城市和各年齡段的普遍現象。因此，建立多渠道、多客戶(hù)接觸點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式對中國零售銀行在下一輪競爭中獲勝至關(guān)重要�！�
　　其次，經(jīng)營(yíng)成本通過(guò)“虛擬銀行”大大降低。根據專(zhuān)業(yè)人員的測算，通過(guò)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行交易的單筆業(yè)務(wù)成本為3.06元，而ATM機的單筆交易成本為0.83元，網(wǎng)上銀行的單筆交易成本僅為0.49元。技術(shù)的高度集成讓組織管理成本也大為下降。網(wǎng)銀的綜合成本優(yōu)勢為線(xiàn)下金融服務(wù)所望塵莫及。同時(shí)，實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的排隊壓力得以有效緩解。由于我國人口眾多，當前的銀行網(wǎng)點(diǎn)規模依然難以滿(mǎn)足所有金融客戶(hù)的需求，大多數網(wǎng)點(diǎn)非常擁擠，難以實(shí)現對客戶(hù)分類(lèi)服務(wù)。自助渠道起到了非常重要的引導功能，讓普通客戶(hù)“逃離網(wǎng)點(diǎn)”。這使得銀行可以把稀缺的網(wǎng)點(diǎn)資源和人工資源用在重要客戶(hù)身上，為其提供更加優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化服務(wù)。
　　拿工商銀行來(lái)說(shuō)，每天平均辦理銀行業(yè)務(wù)4 000萬(wàn)筆，而通過(guò)電子渠道處理的業(yè)務(wù)已經(jīng)達30%，電子銀行辦理的業(yè)務(wù)量相當于6 000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)辦理的業(yè)務(wù)量，它改變了商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)結構和成本結構。
　　再次，網(wǎng)上銀行和移動(dòng)銀行是個(gè)天然的創(chuàng  )新和銷(xiāo)售平臺。沒(méi)有任何渠道可以如此全面又精準地向所有客戶(hù)推送銀行的產(chǎn)品和服務(wù)。網(wǎng)上銀行大有成為集金融產(chǎn)品與其他行業(yè)產(chǎn)品的綜合交易平臺，甚至成為最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的勢頭。
　　最后，由于極大降低了社會(huì )成本，政府也有推動(dòng)網(wǎng)上銀行建設的動(dòng)力。僅從綠色經(jīng)濟角度出發(fā)，國內城鎮人口網(wǎng)銀客戶(hù)比例為27.6%，網(wǎng)銀使用替代率為58.2%，據此推算國內網(wǎng)銀客戶(hù)規模近2億人。假設這些人之前每月需要去銀行兩次，平均每次10公里路程計算，累計全年可減少碳排放800余萬(wàn)噸，相當于種植了6.5億棵樹(shù)。
　　正是意識到了這些，布局移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的零售銀行業(yè)務(wù)，才成為商業(yè)銀行間一場(chǎng)無(wú)聲的戰役。這里，我想特別說(shuō)說(shuō)招商銀行借助信息科技發(fā)展零售業(yè)務(wù)，一舉躋身國內最佳銀行行列的故事。
　　
　　案例：招商銀行
　　我在招商銀行工作了近9年時(shí)間，親身經(jīng)歷它與電子化、網(wǎng)絡(luò )化結緣，實(shí)現跳躍式發(fā)展的歷程。
　　在1987年成立時(shí)，招商銀行還只是地處蛇口的一個(gè)小銀行，其前身不過(guò)是一個(gè)年利潤剛過(guò)百萬(wàn)的小型財務(wù)公司。我是1993年初加盟招商銀行的。當時(shí)換屆后的新一屆招商銀行經(jīng)營(yíng)班子銳意進(jìn)取，確定了“走出蛇口、走向深圳、擴張全國”的宏大愿景。由于各種機緣巧合，借助于當時(shí)地處改革開(kāi)放前沿的體制機制優(yōu)勢，招商銀行率先從包括廣東發(fā)展銀行、深圳發(fā)展銀行、上海浦東發(fā)展銀行、福建興業(yè)銀行等在內的區域性銀行陣營(yíng)中脫穎而出。短短幾年時(shí)間，就在上海、北京、廣州、武漢、沈陽(yáng)、成都等地設立了分行，業(yè)務(wù)規模成倍增長(cháng)，在銀行體系中迅速崛起，在業(yè)內一時(shí)成為佳話(huà)。
　　銀行是一種典型的服務(wù)性行業(yè)。20世紀八九十年代，國人對銀行實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的依賴(lài)遠遠超過(guò)今天，取現、匯款、開(kāi)設賬戶(hù)等所有業(yè)務(wù)都只能到網(wǎng)點(diǎn)辦理。因此，網(wǎng)點(diǎn)規模決定了一家銀行的影響力和競爭力。在當時(shí)的資本規模、團隊規模和監管制度下，對于成立時(shí)間不長(cháng)的區域性商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，短期內在物理網(wǎng)點(diǎn)上實(shí)現較快突破顯得并不實(shí)際。
　　1995年前后，招商銀行提出了“科技興行”戰略。通過(guò)在銀行體系率先推行銀行集中化業(yè)務(wù)處理信息系統，推出集成個(gè)人各種類(lèi)型存款資產(chǎn)于一體的賬戶(hù)，并開(kāi)展基于個(gè)人客戶(hù)號管理資產(chǎn)的“一卡通”業(yè)務(wù)，以此作為招商銀行彌補物理網(wǎng)點(diǎn)不足的一個(gè)有效途徑。當時(shí)，招商銀行與傳統大型銀行相比在資產(chǎn)規模上還差得很遠，如果要想脫穎而出，只能選擇“彎道超車(chē)”，在應用新技術(shù)和開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)上走在前頭。招商銀行首先通過(guò)“一卡通”率先打響國內個(gè)人金融業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰，并且初戰告捷，由此一發(fā)不可收，成為最受個(gè)人銀行客戶(hù)喜愛(ài)的金融資產(chǎn)管理工具，創(chuàng  )立了最佳零售銀行的品牌聲譽(yù)。
　　1998年，中國互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始進(jìn)入商業(yè)應用階段，“上網(wǎng)沖浪”成為全民時(shí)尚，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站迅速崛起，電子商務(wù)方興未艾。招商銀行敏銳地意識到，互聯(lián)網(wǎng)將成為下一個(gè)積聚客戶(hù)的主要渠道。于是，乘著(zhù)“一卡通”在各地風(fēng)行并縱深營(yíng)銷(xiāo)的東風(fēng)，網(wǎng)上銀行產(chǎn)品“一網(wǎng)通”也順勢推出。事實(shí)上，作為國內第一家自主研發(fā)和推廣網(wǎng)上銀行的銀行，招商銀行揭開(kāi)了中國網(wǎng)上銀行發(fā)展的新篇章。
　　1999年，馬蔚華接任行長(cháng)，進(jìn)一步明確零售銀行戰略和網(wǎng)上銀行戰略。招商銀行建成并推出了網(wǎng)上個(gè)人銀行、網(wǎng)上企業(yè)銀行等若干網(wǎng)上銀行核心產(chǎn)品，抓住互聯(lián)網(wǎng)客戶(hù)結構年紀偏輕這一特點(diǎn)，走進(jìn)全國數十所大學(xué)推廣網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。推廣的效果遠遠超出預期，不久就有大學(xué)生在情人節從網(wǎng)上給女朋友買(mǎi)玫瑰花，這在當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)剛剛開(kāi)始普及的情況下很有營(yíng)銷(xiāo)效果。在最傳統的金融行業(yè)里倡導并采用信息技術(shù)，不僅使人們足不出戶(hù)就能享受金融服務(wù)，也使這個(gè)當時(shí)規模不大的銀行一時(shí)領(lǐng)風(fēng)氣之先，一舉成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的技術(shù)領(lǐng)先型銀行。
　　這是技術(shù)的力量，更是眼界和戰略的力量。
　　很快，以網(wǎng)銀為主的電子銀行業(yè)務(wù)對于銀行發(fā)展的重要意義和巨大潛在價(jià)值逐漸清晰地呈現出來(lái)。從1999年9月到2002年年底，也就是招商銀行網(wǎng)上銀行前3年的時(shí)間里，網(wǎng)上企業(yè)銀行每月完成的現金結算量已經(jīng)占到招商銀行對公結算總量的22%（按金額）和13%（按筆數）。招商銀行憑借網(wǎng)上企業(yè)銀行給客戶(hù)帶來(lái)的資金結算和財務(wù)監管的及時(shí)性、便利性和安全性先后爭取到包括摩托羅拉、愛(ài)立信、聯(lián)想集團等大企業(yè)客戶(hù)。網(wǎng)上企業(yè)銀行成為當時(shí)招商銀行公司業(yè)務(wù)的核心產(chǎn)品，是客戶(hù)經(jīng)理爭取客戶(hù)不可或缺的重要武器。而在網(wǎng)上個(gè)人銀行方面，2002年網(wǎng)上個(gè)人銀行大眾版共完成各類(lèi)交易約140萬(wàn)筆，金額約90億元；網(wǎng)上個(gè)人銀行專(zhuān)業(yè)版共完成各類(lèi)交易230萬(wàn)筆，金額超過(guò)150億元；B2C（企業(yè)對消費者的電子商務(wù)模式）網(wǎng)上支付系統共完成支付交易130萬(wàn)筆，金額達到10億元。
　　網(wǎng)上銀行大大減輕了招商銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)辦理壓力。到2004年，招商銀行網(wǎng)上銀行的企業(yè)客戶(hù)數近4萬(wàn)家，對公結算業(yè)務(wù)的15%和個(gè)人業(yè)務(wù)的80%都是在網(wǎng)上完成的。2006年，網(wǎng)上個(gè)人銀行交易筆數累計達3500萬(wàn)筆，相當于200個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量，每年節省人力成本數千萬(wàn)元。招商銀行零售業(yè)務(wù)規模同其他大行的差距，已經(jīng)遠遠小于員工數量和網(wǎng)點(diǎn)數量方面的差距，網(wǎng)上銀行幫助招商銀行一舉實(shí)現了“彎道超車(chē)”。
　　網(wǎng)上銀行的成功很快就有了示范效應。中國的其他銀行也紛紛奮起直追，開(kāi)始建設自己的網(wǎng)上銀行。如今，各家銀行的網(wǎng)上銀行系統都十分先進(jìn)、便利，網(wǎng)上銀行產(chǎn)品也都琳瑯滿(mǎn)目，網(wǎng)上銀行的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)層出不窮，不相上下。
　　當然，先發(fā)優(yōu)勢帶來(lái)了先發(fā)品牌效應。借助技術(shù)創(chuàng  )新的招商銀行，作為一個(gè)知名金融品牌迅速得到了認同。業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )化的結果是，一提到網(wǎng)上銀行，人們自然就想到了招商銀行；一提到招商銀行，人們就想到了網(wǎng)上銀行、信用卡和一卡通。

當以招商銀行為代表的一批主動(dòng)擁抱電子化的金融機構率先嘗到了新技術(shù)工具的甜頭后，各商業(yè)銀行、證券公司紛紛加入這場(chǎng)無(wú)聲的“電子化戰役”。尤其是網(wǎng)點(diǎn)稀少的中小商業(yè)銀行和外資銀行，都把發(fā)展網(wǎng)上銀行作為彌補自己網(wǎng)點(diǎn)不足的重要手段。于是，各類(lèi)金融機構以各種方式，在以互聯(lián)網(wǎng)（包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）為代表的電子渠道展開(kāi)一場(chǎng)轟轟烈烈的“金融軍備競賽”。
　　首先是比拼客戶(hù)規模。金融機構以業(yè)務(wù)費率優(yōu)惠、贈送校驗設備、贈送交易積分等手段鼓勵客戶(hù)選擇新興渠道。這就好比銀行在網(wǎng)上鋪設網(wǎng)點(diǎn)，每一個(gè)網(wǎng)銀裝機客戶(hù)就代表著(zhù)在網(wǎng)絡(luò )上成功搭建了一個(gè)虛擬的網(wǎng)點(diǎn)。從“水泥”向“鼠標”、“拇指”切換的思路一度主宰了網(wǎng)上銀行和移動(dòng)銀行的“圈地”過(guò)程。
　　其次是比拼功能、性能和友善性�？蛻�(hù)的容忍度越來(lái)越低。簡(jiǎn)單清爽的客戶(hù)界面，陳列清晰的菜單層級和快速的通信響應成為最基本的標準。銀行決定讓客戶(hù)說(shuō)話(huà)——通過(guò)客戶(hù)的海量行為模式?jīng)Q定前臺布局，銀行則負責專(zhuān)心建設性能最優(yōu)的后臺系統。每當網(wǎng)商促銷(xiāo)的季節來(lái)臨，商業(yè)銀行的網(wǎng)銀團隊都如臨大敵，井噴的峰值流量隨時(shí)可能把網(wǎng)銀的通信路徑擠垮。
　　需要看到的是，雖然國內的網(wǎng)上銀行都已經(jīng)形成了一定的品牌知名度，但仍未構建出鮮明的核心競爭力。事實(shí)上，移動(dòng)電子商務(wù)的美好明天賦予了商業(yè)銀行的網(wǎng)銀平臺以極大的內涵。在這方面，我們的零售銀行顯然還大有可為。
　　在一群振翅高飛的白天鵝中，誰(shuí)將成為領(lǐng)頭鳥(niǎo)呢？
　　在本節的最后，我想和各位讀者一起來(lái)分享另一個(gè)特殊的案例。事實(shí)上，我經(jīng)常建議同事和朋友研讀和反思這段充滿(mǎn)沉浮的編年史�？瓷先ニ臀覀円f(shuō)的金融電子化并無(wú)關(guān)系，但卻給了我們非常沉重的提醒和警示——敬畏并擁抱技術(shù)進(jìn)步將成為零售銀行業(yè)務(wù)乃至新金融業(yè)務(wù)騰飛的催化劑，而墨守成規、漠視技術(shù)的改造力卻是非常危險的。
　　
　　案例：黃色巨人的倒下
　　“串起每一刻，別讓她溜走”。這句來(lái)自著(zhù)名攝影器材公司柯達的廣告詞一度風(fēng)靡中國。而今，當年的廣告曲猶響耳畔，大洋彼岸卻傳來(lái)了柯達公司向紐約當地法院提出破產(chǎn)保護申請的消息。經(jīng)過(guò)艱澀的掙扎之后，為人類(lèi)留下無(wú)數個(gè)“美好一刻”的柯達公司，最終還是沒(méi)能留住自己。
　　1888年，喬治·伊斯曼發(fā)明了家用照相機。他本人非常喜歡字母“K”，據他說(shuō)，因為“KODAK”這個(gè)單詞在發(fā)音過(guò)程中被輔音字母截斷，聽(tīng)起來(lái)就像相機快門(mén)聲一樣干脆悅耳，所以他將他的相機作品取名為 “KODAK”，也就是后來(lái)我們熟知的“柯達”。
　　很多讀者朋友可能并不了解早期的柯達盒式相機是如何使用的——人們將暗盒內的底片拍完后，必須要將相機寄回柯達的沖印工廠(chǎng)，由柯達的工人通過(guò)專(zhuān)門(mén)的設備為客戶(hù)沖洗照片；完成沖印后，工廠(chǎng)將洗好的照片連同安裝上新膠卷的相機再一并寄送給客戶(hù)。通過(guò)這種模式，柯達部署在英國的哈羅工廠(chǎng)一舉成為當時(shí)全球規模最大、最為先進(jìn)的膠片生產(chǎn)和沖印基地。
　　1891年，著(zhù)名的發(fā)明家托馬斯·愛(ài)迪生在伊斯曼研制的軟膠卷的基礎上發(fā)明了首款電影攝影機，這也幫助柯達公司進(jìn)入了電影膠片生產(chǎn)領(lǐng)域，并占據壟斷地位。很快，柯達在美國工廠(chǎng)的生產(chǎn)能力已經(jīng)滿(mǎn)足不了全球市場(chǎng)的需求，伊斯曼開(kāi)始在全球范圍內修建工廠(chǎng)。
　　1935年，柯達又開(kāi)發(fā)出彩色膠片——柯達克羅姆膠片。這又是柯達的另一座里程碑。這種被稱(chēng)為全球第一款真正意義上取得商業(yè)成功的彩色膠片當仁不讓地成為柯達在全球市場(chǎng)上最賣(mài)座的產(chǎn)品之一。從1935年第一卷克羅姆膠片上市，它一共走過(guò)了74個(gè)年頭。不計其數的經(jīng)典作品在克羅姆膠片上感光呈現，得以紀念。
　　1963年，又一個(gè)革命性產(chǎn)品——“instamatic”系列傻瓜相機在柯達誕生。這種相機將膠卷盒制作成一個(gè)非常小巧的獨立暗盒，使用者可以在任何自然環(huán)境中打開(kāi)相機后蓋，自行更換膠卷。這種相機便于替換，又具備自動(dòng)曝光功能，大大簡(jiǎn)化了攝影者的操作，也成為所有用戶(hù)中柯達最為經(jīng)典的產(chǎn)品。
　　1994年，柯達快速彩色沖印店殺入中國市場(chǎng)，并迅速擴張。至2003年，近8 000家柯達沖印店布滿(mǎn)了國內大小城市的主要街區，成為柯達中國乃至柯達全球的利潤之泉。2003年，柯達的股價(jià)達到40美元一股，這 在當時(shí)幾乎是最被看好的藍籌股之一。
　　然而，不知不覺(jué)間變化卻在悄然發(fā)生。
　　我們先回過(guò)頭來(lái)看數碼攝影技術(shù)的演進(jìn)歷程。
　　20世紀四五十年代，電子成像技術(shù)誕生。60年代末，美國貝爾研究所的鮑爾和史密斯宣布發(fā)明“CCD”（電荷耦合元件）。在此基礎上，索尼公司于1973年正式開(kāi)始“電子眼”CCD的研究工作，并在1981年推出了全球第一臺不用感光膠片的電子相機——靜態(tài)視頻“馬維卡”。這臺相機首次將光信號改為了電子信號傳輸，這就是當今數碼相機的雛形。此后數碼相機成為了各大廠(chǎng)商關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　1984~1986年，其他的數碼攝像公司如松下、COPAL（科寶）、富士、佳能、尼康等也紛紛開(kāi)始了電子相機的研制工作，并陸續推出了自己的原型電子相機，數碼革命就此點(diǎn)燃。這些不需要膠片和暗盒也能采集和記錄影像的攝像產(chǎn)品顛覆了對攝影的傳統認知。當然，早期這些還停留在實(shí)驗室里的產(chǎn)品造價(jià)昂貴，體積龐大，還無(wú)法普及和推廣。
　　1995年2月，卡西歐公司發(fā)布了當時(shí)給全球數碼相機領(lǐng)域造成轟動(dòng)的一款數碼相機QV-10。這款相機具有25萬(wàn)像素，分辨率為320×240，無(wú)內置閃光燈。這樣的配置在當時(shí)已經(jīng)是非常主流的了，然而其售價(jià)卻在當時(shí)刷新了歷史新低，上市價(jià)格只有6.5萬(wàn)日元。它的出現讓很多消費者開(kāi)始意識到，原來(lái)數碼相機可以那么平民化，同樣也引發(fā)了第一場(chǎng)數碼相機市場(chǎng)的熱銷(xiāo)風(fēng)暴。因此也有不少人認為卡西歐 QV-10才是真正意義上的全球首款商用數碼相機。
　　此后數碼相機的發(fā)展一日千里。1995年上市銷(xiāo)售的數碼相機像素僅僅為41萬(wàn)，僅僅過(guò)去一年，到了1996年，數碼相機的像素就達到了81萬(wàn)，幾乎是1995年的兩倍。而1996年數碼相機的出貨量也創(chuàng  )歷史紀錄，達到了50萬(wàn)臺。數碼相機從這一年開(kāi)始，全面進(jìn)入消費者的視線(xiàn)，成為了人們生活中流行時(shí)尚的代言人之一。1996年也成為數碼相機歷史上非常重要的一個(gè)里程碑。從此，數碼相機進(jìn)入了以數量級發(fā)展的新時(shí)代。
　　柯達并沒(méi)有缺席這股數碼化的浪潮。事實(shí)上，世界上第一臺數碼相機恰是由柯達率先發(fā)明并制造出來(lái)的。1974 年，時(shí)任柯達應用電子研究中心工程師的史蒂文·薩松，肩負起了發(fā)明“手持電子照相機”的重任。1975，在他和團隊的努力下，世界上首部數碼原型機問(wèn)世。這臺機器重 8.5磅，由16節AA電池（一種電池型號，即5號電池）驅動(dòng)，將照片記錄在磁帶內。歷史上首張數碼相片由這臺機器記錄。數碼相機時(shí)代從此誕生。
　　然而，令人扼腕的是，作為數碼相機的最先締造者，柯達卻沒(méi)有看到數碼化的影像采集方式是不可阻擋的趨勢。就在各大相機生產(chǎn)廠(chǎng)商將未來(lái)的發(fā)展方向確定在數碼領(lǐng)域的時(shí)候，柯達卻依然沉溺于傳統膠片。當全球膠卷消費市場(chǎng)每年以超過(guò)10%的速度急速萎縮時(shí)，柯達卻沒(méi)有通過(guò)這一現象識別到行業(yè)環(huán)境的變化，并像其他相機廠(chǎng)商一樣全力進(jìn)行數碼化轉型，而是錯誤地將發(fā)展方向放在了現在看來(lái)僅僅是過(guò)渡產(chǎn)品的“一次性膠卷相機”上。2004年，柯達投資4 000萬(wàn)美元在中國廈門(mén)建造了全球一次性相機生產(chǎn)基地。然而，僅僅在4年過(guò)后，該工廠(chǎng)便宣告停產(chǎn)——因為在數碼相機的沖擊下，單薄的一次性膠片市場(chǎng)需求根本不足以支撐工廠(chǎng)的運營(yíng)成本。
　　事實(shí)上，不僅是一次性膠片市場(chǎng)如履薄冰，整個(gè)膠片產(chǎn)業(yè)都在急劇跌入冰河世紀。數碼技術(shù)的驚人發(fā)展打開(kāi)了一道鮮亮的門(mén)，卻也關(guān)上了一扇沉重的窗。
　　由于需求快速下降，柯達公司的收入和利潤急劇萎縮，財務(wù)危機頻頻。2012年1月3日，柯達宣布，由于公司股價(jià)連續30日跌破1美元，它收到了來(lái)自紐約證券交易所的警告。受這一消息的影響，柯達股價(jià)在1月3日繼續下跌3.7%，報收于63美分。而最近的一則消息稱(chēng)，柯達公司已經(jīng)與債主達成7.93億美元的貸款協(xié)議，這或許有可能幫助柯達擺脫破產(chǎn)保護的尷尬狀態(tài)，但看上去更像是茍延殘喘的財務(wù)救援。元氣大傷的百年老店此刻正如履薄冰，而當年錯誤的決策導致良機錯失，讓人們不禁對黃色巨人的倒下唏噓不已。

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