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第1章首席執行官：那些獲得巨額獎金的人們

公司的首席執行官總是處在一個(gè)與眾不同的位置上，原因在于他們代表的是一種理念，是這家公司開(kāi)展各項業(yè)務(wù)的核心理念，是這家公司的員工日常工作中蘊含的思維方式，也是包含企業(yè)價(jià)值觀(guān)的文化理念，那種將公司和外部社會(huì )聯(lián)系在一起的紐帶。
　　首席執行官的職責就是策劃短期目標，通過(guò)實(shí)現這些目標促進(jìn)上述理念的發(fā)展。首席執行官代表著(zhù)整個(gè)公司生存的目的。這項職責在很大程度上要交給一個(gè)獨立的個(gè)人承擔并執行，而不能交給一個(gè)由地位相當的人組成的委員會(huì )，這就像寫(xiě)小說(shuō)一樣，作者只有一個(gè)。人類(lèi)社會(huì )具備協(xié)調不同團隊的成員執行常規任務(wù)的本能；團隊可以是自然形成的，但是團隊中的成員都有個(gè)人目標，因此他們可能受此影響而產(chǎn)生利益沖突，使工作脫離正軌。不論其思維方式如何，我們仍然需要一個(gè)獨立個(gè)體的智慧協(xié)調大隊人馬之間的合作。沒(méi)有領(lǐng)導，人再多也只不過(guò)是烏合之眾。

為什么要對首席執行官進(jìn)行股權激勵

在上述前提下，任何一家公司都面臨一個(gè)相同的問(wèn)題：首席執行官的更替。幸運的公司能夠生存數百年，但作為自然人的首席執行官卻沒(méi)有那么長(cháng)的壽命。
　　公司的特征之一就是長(cháng)壽。成功的公司永遠沒(méi)有關(guān)停的日期，沒(méi)有保質(zhì)期，沒(méi)有天生的掣肘限定它們運轉的時(shí)間。一家公司的首席執行官的更替就好像一個(gè)王朝的統治者的更替一樣，后來(lái)者接過(guò)前任的大旗，重新詮釋并繼續推動(dòng)同一事業(yè)的前進(jìn)。唯一不同的地方就是首席執行官不可能像國王一樣有休養生息的機會(huì )：他們要比別人工作得更加努力。
　　通常一位首席執行官的任期只有短短幾年，他們必須在這期間內為公司制定一系列目標，而實(shí)現目標的年限將遠遠超出他們的任期。因此我們也需要一種長(cháng)期激勵機制，以促使首席執行官為公司的長(cháng)遠利益著(zhù)想。要解決這個(gè)問(wèn)題就需要借助金融方案。
　　首席執行官作為自然人都有一定的自負情緒和個(gè)人的利益追求，而這些并非總是和公司的長(cháng)遠利益保持一致。公司必須找各種辦法使首席執行官專(zhuān)注于本職工作，就算擺在手邊的任務(wù)無(wú)聊、不被看重、耗費時(shí)間和精力，他們也必須完成。公司需要的領(lǐng)導者要有能力引導公司長(cháng)遠發(fā)展，要能夠預測行業(yè)發(fā)展和變動(dòng)趨勢，為公司的發(fā)展提供卓有遠見(jiàn)的建議，要把個(gè)人的欲望和索求放在次要位置。
　　每家公司的創(chuàng  )始首席執行官最容易獲得個(gè)人自豪感的滿(mǎn)足，因為在任何一種傳承更替的序列中，開(kāi)天辟地第一人總是最有成就感的。公司的創(chuàng  )始首席執行官也有著(zhù)特別的重要性。如果這家公司能長(cháng)期生存下來(lái)，那么創(chuàng  )始首席執行官很有可能成為傳奇人物。多年之后，甚至幾個(gè)世紀之后，創(chuàng  )始首席執行官在雇員們的印象中幾乎等同于神話(huà)中的人物。
　　人類(lèi)學(xué)家認識到一種人類(lèi)社會(huì )共有的現象，那就是創(chuàng  )世神話(huà)：一個(gè)在社會(huì )中被所有成員廣泛認知的神話(huà)故事，一個(gè)描述這個(gè)種族或社會(huì )起源的故事，而給予這個(gè)神話(huà)故事人性化特征的就是故事中必然出現一位杰出的領(lǐng)袖人物。對于公司而言，創(chuàng  )始首席執行官是公司創(chuàng  )世神話(huà)的一部分。創(chuàng  )始首席執行官一般都知道自己具備的這種屬性，因此也對其加以利用，在現代社會(huì )的一個(gè)機構里再次上演古代的神話(huà)故事。但這僅僅會(huì )發(fā)生在第一任首席執行官身上。
　　首席執行官的更替過(guò)程背后有一套完整的金融架構，正是其存在，才使得每一位后續首席執行官的任職成為可能。當代公司的首席執行官從技術(shù)上講只不過(guò)是一位特殊的雇員而已，他必須在董事會(huì )的監督下為公司服務(wù)。界定他們地位的是一紙合同，合同中明文約定其薪酬獎勵與公司的業(yè)績(jì)和股價(jià)表現相關(guān)。也就是說(shuō)對首席執行官的激勵依賴(lài)于一種金融架構，也是一種金融創(chuàng  )新。
　　就算當代的首席執行官都不是創(chuàng  )始首席執行官，他們仍然需要具有卓越的遠見(jiàn)。隨著(zhù)新信息和新市場(chǎng)需求的不斷涌現，當代公司必須隨之做出一次又一次的變革。
　　公司變革成功將會(huì )從某種金融價(jià)格上得到體現。當首席執行官成功時(shí)，公司的股價(jià)會(huì )上漲；如果首席執行官失敗，則公司股價(jià)下跌。每一位首席執行官都熱衷于關(guān)注公司的股價(jià)—這就像他們個(gè)人的業(yè)績(jì)評估卡一樣，只不過(guò)這個(gè)業(yè)績(jì)評估每分鐘都在更新。股價(jià)同時(shí)也是公司決策中心決定是否給予個(gè)人獎勵的信號，從這一點(diǎn)上說(shuō)，這個(gè)現象和人類(lèi)大腦判斷獎勵與否的機能有相似之處，在本書(shū)后面的章節中我們將單獨討論這個(gè)話(huà)題。在企業(yè)里，就像在人的大腦里一樣，獎勵機制雖然不盡完善，但是不可或缺。
　　通常，首席執行官享有的金融方案是經(jīng)過(guò)人為仔細謀劃得來(lái)的，它能夠激勵這個(gè)人在這個(gè)職位上停留足夠的時(shí)間，同時(shí)享有足夠顯赫的地位，這樣才能把首席執行官作為公司最高領(lǐng)導的理念根植在公司員工的思想中。
　　有一種手段可以使首席執行官行動(dòng)的動(dòng)力與公司保持一致，那就是發(fā)放給首席執行官公司的股票或期權。允許他們在約定價(jià)格購買(mǎi)公司股票的做法只有在公司股價(jià)上漲的前提下才有意義，所以這種做法激勵他們采取各種措施推動(dòng)公司股價(jià)上漲。
　　如同首席執行官的任期一樣，股票沒(méi)有明確的終止日期。假設股價(jià)能夠真實(shí)反映一家公司的長(cháng)期投資價(jià)值，那么股價(jià)變動(dòng)情況就是首席執行官對公司長(cháng)期價(jià)值貢獻的標尺。股價(jià)隨著(zhù)新聞而波動(dòng)，回顧過(guò)去的輝煌不會(huì )對其產(chǎn)生什么正面影響。因此，對于隨時(shí)盯著(zhù)公司股價(jià)的投資者而言，首席執行官就是要為他們帶來(lái)公司長(cháng)遠發(fā)展良好消息的人（雖然消息預測的是未來(lái)的運營(yíng)狀況，但是他們必須今時(shí)今日就把消息傳遞出來(lái)），也正因此，首席執行官們才需要為無(wú)法預測的未來(lái)做出安排，而不能局限在自己的任期內。
　　如果首席執行官為公司獲得了較高的利潤，對其更好的獎勵方式是發(fā)放股票期權，而非現金形式的獎金：以利潤為導向的獎金可能促使首席執行官對公司采取一些揠苗助長(cháng)的行動(dòng)，忽略長(cháng)此以往可能?成的危害，也可能給其繼任者留下一個(gè)難以收拾的爛攤子。以股價(jià)為導向的激勵方式則可以鼓勵首席執行官引導整個(gè)公司朝著(zhù)有利于長(cháng)期價(jià)值增長(cháng)的方向前進(jìn)。

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