????

????海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏9月19日在由海爾集團和經(jīng)濟參考報聯(lián)合主辦的“人單合一雙贏(yíng)模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng )新全球論壇”上表示，海爾的“人單合一雙贏(yíng)”模式提出已有十年時(shí)間，現在進(jìn)入2.0階段，即海爾將建立一個(gè)共創(chuàng )共贏(yíng)的平臺，顛覆原來(lái)的傳統模式，實(shí)現企業(yè)平臺化，用戶(hù)個(gè)性化和員工創(chuàng )客化。

????海爾的“人單合一雙贏(yíng)”模式，是由海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏于2005年9月提出的商業(yè)模式。所謂“人單合一”，“人”即員工，“單”是用戶(hù)需求，不是狹義的訂單?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶(hù)融為一體；而“雙贏(yíng)”則體現為員工在為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現自身價(jià)值。

????淡到對傳統的顛覆，張瑞敏認為，原來(lái)企業(yè)的定位是以自我為中心，是封閉的，而現在的企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節點(diǎn)；傳統企業(yè)的價(jià)值導向是顧客，是銷(xiāo)售經(jīng)濟，而現代企業(yè)的導向是用戶(hù)。顧客和用戶(hù)有本質(zhì)的區別，顧客是一次性交易，用戶(hù)則是不斷的交互，不斷的參與體驗；從驅動(dòng)力層面來(lái)講，傳統企業(yè)是按人來(lái)定單，而現代企業(yè)是按單來(lái)聚散人，每個(gè)人都是創(chuàng )客，要跟投創(chuàng )業(yè)，最后達到共創(chuàng )共贏(yíng)的目的。

????張瑞敏表示，傳統的管理哲學(xué)對傳統的三要素總結是，管理的主體、管理的客體和管理工具；而現在要顛覆為“三化”，即企業(yè)平臺化，用戶(hù)個(gè)性化和員工創(chuàng )客化。原來(lái)一層一層的企業(yè)現在變成了平臺，企業(yè)平臺化是“人單合一雙贏(yíng)”的必要條件；用戶(hù)個(gè)性化是大規模制造下的產(chǎn)銷(xiāo)分離，是該模式最終要達到的目的；員工創(chuàng )造顛覆了雇傭制，公司不會(huì )給員工提供工作崗位，而是提供創(chuàng )業(yè)的機會(huì )。這就是員工創(chuàng )客化。

????具體來(lái)講，張瑞敏認為，企業(yè)平臺化顛覆了轉型的路徑即科層制，目前海爾的創(chuàng )業(yè)生態(tài)圈里面沒(méi)有科層，沒(méi)有職別高低，只有三類(lèi)人，只是掌握的創(chuàng )造的用戶(hù)資源不同，即平臺主、創(chuàng )業(yè)團隊和創(chuàng )客。

????企業(yè)顛覆的難點(diǎn)是職能部門(mén)。張瑞敏透露，在去二化（中心化、中介化）前提下，海爾職能部門(mén)將會(huì )被顛覆為兩個(gè)平臺：共享平臺，要活而不亂；驅動(dòng)平臺，要事先算贏(yíng)。職能部門(mén)要“從原來(lái)的溫度計變成溫控器?！贝送?，現在海爾在探索互聯(lián)工廠(chǎng)，做到無(wú)縫化、透明化和可視化?；ヂ?lián)工廠(chǎng)首先可以跟用戶(hù)交互，這就是無(wú)縫化，互聯(lián)工廠(chǎng)是透明的。產(chǎn)品做完后發(fā)到用戶(hù)手機上，全過(guò)程用戶(hù)都知道，這是可視化。海爾探索的目標是“能不能做到去線(xiàn)下店也去線(xiàn)上店”。

????談到當下熱議的智能化，張瑞敏認為，智能化并不意味著(zhù)我在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了，智能化是于用戶(hù)交互過(guò)程中存在。未來(lái)的三種“件”：物理件、智能件、連接件之中，最重要的是連接件。你能不能和用戶(hù)連接在一起，怎樣和用戶(hù)連接在一起，這才是最重要的。

????未來(lái)銷(xiāo)量經(jīng)濟將轉型為體驗經(jīng)濟，張瑞敏表示，《體驗經(jīng)濟》有一句話(huà)，商品是有形的，服務(wù)是無(wú)形的，但是體驗是令人難忘的。如果沒(méi)有體驗，哪怕商品質(zhì)量絕對很好，哪怕服務(wù)絕對無(wú)懈可擊，但沒(méi)有體驗就沒(méi)有迭代，就不可能和用戶(hù)交互，所以體驗經(jīng)濟非常重要。

????“今天公司要的不是執行力文化，而是創(chuàng )業(yè)文化，這個(gè)人執行力很強，但是讓他創(chuàng )業(yè)就不行了?！睆埲鹈魪娬{。

????最后，張瑞敏表示，北宋改革家王安石說(shuō)到，天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。天變不足畏，是“天”變了不要害怕，從傳統時(shí)代變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)一定要跟上，如果退縮等待只有死路一條。祖宗不足法，就是企業(yè)不能停留在原來(lái)的經(jīng)典上，要不斷創(chuàng )新。人言不足恤，即使別人說(shuō)三道四，也一定要認真做事。

?

????以下是張瑞敏演講全文：

????尊敬的國內國外的各位來(lái)賓，尊敬的各位朋友早上好！我非常感謝大家，像海爾幾萬(wàn)人的規模進(jìn)行這方面的顛覆，我遍訪(fǎng)歐洲美國的企業(yè)，目前為止只有我們一家。但是十年來(lái)，我們并沒(méi)有感到孤獨，為什么？因為很多國內國外專(zhuān)家來(lái)幫助支持我們。大量的企業(yè)都與我們一起進(jìn)行探索，今天我把我們的心得和大家分享一下。

????現在人單合一提出十年，到現在進(jìn)入2.0，所謂人單合一，人就是員工，單就是用戶(hù)，就是把人和用戶(hù)連到一起。如果說(shuō)1.0的話(huà)，就是我們當時(shí)剛剛提出這個(gè)理念之后，我們也提出一個(gè)市場(chǎng)鏈的模式，所謂市場(chǎng)鏈是把企業(yè)和市場(chǎng)連接到一起，其實(shí)企業(yè)應該和市場(chǎng)連接在一起，但實(shí)際上是分離的。

????如果你問(wèn)他你的客戶(hù)是誰(shuí)，你給客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值是什么，企業(yè)都很難回答，你再問(wèn)企業(yè)的員工更回答不上來(lái)。當時(shí)我們就說(shuō)讓企業(yè)內部和市場(chǎng)連接起來(lái)。所以我們內部就劃分了單位，變成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，但是問(wèn)題來(lái)了，受到原來(lái)組織機制框架的限制，再往下走必須將原來(lái)全部顛覆掉。我說(shuō)的2.0是建立一個(gè)共創(chuàng )共贏(yíng)的平臺，第二個(gè)就是顛覆原來(lái)的傳統模式。

????我今天從三個(gè)角度來(lái)講。第一是有破有立，第二是立什么，第三是怎么持續探索下去。第一，先對新的框架內涵進(jìn)行探索。然后對傳統的顛覆。這是對共創(chuàng )共贏(yíng)的描述，第一個(gè)部分就是定位，原來(lái)企業(yè)的定位我就是以自我為中心，現在企業(yè)的定位應該是，你不是一個(gè)獨立的可以包打天下的單位，你就是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節點(diǎn)。一臺電腦什么都不是，但是連接網(wǎng)絡(luò )它無(wú)所不能。像人的大腦有上百億個(gè)神經(jīng)源，每個(gè)神經(jīng)源都非常愚蠢，但連接起來(lái)就非常聰明。所以這個(gè)定位說(shuō)到位，是封閉還是開(kāi)放，原來(lái)的傳統企業(yè)都是封閉的，我有多少資產(chǎn)我有多少人我有多少能力，但是現在你只是一個(gè)節點(diǎn)。

????第二個(gè)是價(jià)值導向，傳統企業(yè)價(jià)值導向是顧客為導向，就是比銷(xiāo)售額，有多少顧客買(mǎi)我的貨，世界500強就是500大，銷(xiāo)售額非常大。但是現在導向不是顧客是用戶(hù)，顧客和用戶(hù)有本質(zhì)的區別，顧客是一次性交易，你同意了買(mǎi)了，就是錢(qián)和物的交易。用戶(hù)是不斷的交互，不斷的參與你的體驗。這個(gè)價(jià)值導向是從顧客到用戶(hù)。

????第三個(gè)是驅動(dòng)力，我們現在提出一個(gè)叫按單聚散，這個(gè)用戶(hù)的目標你能不能完成，能，你就來(lái)干，不能，就讓別人來(lái)干，用戶(hù)目標是不動(dòng)的，傳統企業(yè)是按人來(lái)定單，這個(gè)人很聰明，我現在不能讓他離開(kāi)，他就這個(gè)能力，我按這個(gè)能力給他制定一個(gè)目標吧，企業(yè)差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢？

????因為每個(gè)人是創(chuàng )客，要跟投創(chuàng )業(yè)，有風(fēng)投來(lái)投資，你要跟著(zhù)投資，這樣就綁在一起了，最后達到共共贏(yíng)的目的。共創(chuàng )就是創(chuàng )業(yè)人員無(wú)邊界，這個(gè)目標定了，創(chuàng )業(yè)人員是誰(shuí)沒(méi)關(guān)系，誰(shuí)行誰(shuí)來(lái)。這是很重要一點(diǎn)，但是在海爾同一個(gè)平臺上進(jìn)行。然后是共贏(yíng)，各方利益最大化，能夠持續協(xié)同共享我們創(chuàng )造的價(jià)值，被稱(chēng)為現代哲學(xué)之父的馬基雅維利提出，所謂共贏(yíng)絕對不是零合博弈，是所有參與各方都要得利。

????對傳統模式的顛覆，剛才我們說(shuō)了這個(gè)模式，這個(gè)模式的前提是對傳統模式進(jìn)行顛覆，傳統的管理哲學(xué)對傳統的三要素總結是，管理的主體、管理的客體、管理工具，管理的主體就是管理人員，客體就是被管理人員、資產(chǎn)、財物。后邊是管理的工具，管理的工具是管理的手段方法，就是幫助管理的主體和管理的客體。我們現在要顛覆一下叫做三化：企業(yè)平臺化，用戶(hù)個(gè)性化和員工創(chuàng )客化。原來(lái)企業(yè)就是一層一層，現在是平臺了。我這個(gè)工廠(chǎng)就管生產(chǎn)，進(jìn)入銷(xiāo)售渠道你是給我銷(xiāo)售，所以產(chǎn)銷(xiāo)是分離的。

????員工創(chuàng )造顛覆了雇傭制，原來(lái)的員工是被雇傭的，現在你不是被雇傭的，你是來(lái)創(chuàng )客的。什么意思？我不會(huì )給你提供一個(gè)工作崗位，但是我給你提供了一個(gè)創(chuàng )業(yè)的機會(huì )。這就是員工創(chuàng )客化。這三化之間的關(guān)系，企業(yè)平臺化就是這個(gè)模式的必要條件，如果你不把企業(yè)原來(lái)的結果重新來(lái)過(guò)就不可能做到。員工個(gè)性化就是目的，所有的顛覆就是為了這個(gè)目的，員工創(chuàng )客化就是一個(gè)必要條件，沒(méi)有員工最大的積極性不可能做到這一點(diǎn)。所以，企業(yè)是一個(gè)總的框架，不管什么樣的企業(yè)，對他最重要的是兩類(lèi)人，一個(gè)類(lèi)外部用戶(hù)，一類(lèi)是內部員工。

????下邊說(shuō)一下對這三化具體的探索，每一部分分三塊。第一部分講的是所進(jìn)行的顛覆路徑，另外是顛覆遇到的難度，最后是達到的目標。

????第一，企業(yè)平臺化顛覆轉型的路徑，這個(gè)是科層制，這是德國人馬克思韋伯提出來(lái)的“現代官僚制”，企業(yè)、軍隊、政府都是這樣。到我們這就變化為了海爾的創(chuàng )業(yè)生態(tài)圈，里面沒(méi)有科層只有三類(lèi)人，沒(méi)有職別高低，只是掌握的創(chuàng )造的用戶(hù)資源不同，第一類(lèi)人叫做平臺主，這個(gè)平臺上有多少個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊能夠成長(cháng)？他不是一個(gè)官員也不是一個(gè)上級領(lǐng)導，他是一個(gè)服務(wù)員，他需要給這個(gè)生態(tài)圈澆水施肥。

????第二類(lèi)人是小微主，就是一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊，這個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊要在這個(gè)平臺上茁壯成長(cháng)。第三類(lèi)是原來(lái)的員工現在變成創(chuàng )客。所有人形成一個(gè)組織齊心協(xié)力來(lái)做。這就形成了兩個(gè)圈，這個(gè)圈是原來(lái)的企業(yè)，原來(lái)的企業(yè)是串聯(lián)的從上到下，現在是并聯(lián)的變成一個(gè)圈，外邊是一個(gè)用戶(hù)圈，這個(gè)用戶(hù)圈并不是說(shuō)有多少用戶(hù)，而是這些用戶(hù)形成了一個(gè)共同的意見(jiàn)，里面也許有意見(jiàn)領(lǐng)袖，這個(gè)融合到一起最后達到兩個(gè)圈形成一個(gè)圈，達到用戶(hù)最佳體驗。這與傳統的理論不一樣。獲得諾貝爾獎的科斯提出一個(gè)邊界，如果你這個(gè)企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)品上非常有競爭力，你就擴大生產(chǎn)，如果不如別人就縮小邊界，但是科斯的理論是對的，但是他那時(shí)代沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)。

????在科層制里我的資源比別人大，邊界就比別人大。但是你看現在，我完全跟互聯(lián)網(wǎng)結合到一起，某種意義上來(lái)說(shuō)我的資源是無(wú)限的，這個(gè)共創(chuàng )共贏(yíng)的生態(tài)圈從一定意義上來(lái)說(shuō)也是無(wú)邊界的。

????下面說(shuō)企業(yè)平臺化顛覆的難點(diǎn)，我們在這個(gè)過(guò)程中切身感受，歸納一下主要有三點(diǎn)：組織、營(yíng)銷(xiāo)、管理。組織就是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈，從一次性交易的顧客，顛覆成全流程最佳體驗的用戶(hù)，職能管控部門(mén)顛覆成去兩化，一個(gè)是去中心化一個(gè)中介化?，F在每個(gè)人都可以成為中心，一定要和用戶(hù)是零距離。最后變成兩個(gè)平臺：一個(gè)是共享平臺，一個(gè)是驅動(dòng)平臺。

????下面講三個(gè)難點(diǎn)，組織顛覆的難點(diǎn)是從串聯(lián)的流程到并聯(lián)的生態(tài)圈。從P1到P6不是我們發(fā)明的，是國際化大公司通用的。從調研、概念、開(kāi)發(fā)、驗證、交付、成熟、退市就是這么一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程非常嚴密，我們做起來(lái)有很多很多程序，非常復雜，但是這里面沒(méi)有用戶(hù)，只是以企業(yè)為中心來(lái)調研的?，F在改成海爾迭代的研發(fā)，完全以用戶(hù)宗旨為前提來(lái)進(jìn)行，里面最大的區別是，原來(lái)是自己的資源來(lái)做，現在是以用戶(hù)增值，這些資源夠不夠，不夠要找來(lái)可以做到的。

????第二它是并聯(lián)在一起，所有的動(dòng)作在同時(shí)發(fā)生。最大的改變是從沒(méi)有用戶(hù)到有用戶(hù)，這是現在有一個(gè)法則，美國麻省理工大學(xué)的教授提出一個(gè)利特爾法則，企業(yè)離不開(kāi)三點(diǎn)，第一個(gè)是用戶(hù)流量，第二個(gè)是用戶(hù)黏性，第三個(gè)是用戶(hù)規模增長(cháng)。用戶(hù)流量是一定要多，用戶(hù)在這個(gè)平臺上時(shí)間一定要長(cháng)，用戶(hù)和你聯(lián)系起來(lái)價(jià)值體現了，用戶(hù)就能成長(cháng)。

????這是剛才講的案例，這個(gè)美容凈水器月銷(xiāo)量是以前的三倍，原來(lái)它是自己關(guān)門(mén)研發(fā)，現在是和用戶(hù)一起來(lái)開(kāi)發(fā)?，F在開(kāi)發(fā)商品就是這樣，如果你說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品能使兒童健康聰明，使女士漂亮一定很好賣(mài)。從本質(zhì)上還不僅僅是是這個(gè)問(wèn)題，我們搭建了一個(gè)平臺，包括廠(chǎng)家都在這個(gè)平臺上，而我們這個(gè)平臺和電商的平臺不一樣?，F在國際上說(shuō)平臺就是三類(lèi)，第一類(lèi)是聚合平臺，就是像電商這樣的交易平臺，雙方在上面交易。第二類(lèi)平臺是社交平臺，比如臉書(shū)這類(lèi)的。第三類(lèi)平臺叫移動(dòng)平臺，像供應鏈這類(lèi)。我們希望達到共創(chuàng )共贏(yíng)平臺，大家在這個(gè)平臺上獲得利益與成長(cháng)。

????前面案例分享中有一個(gè)水質(zhì)地圖，全國24萬(wàn)個(gè)社區，143萬(wàn)個(gè)村鎮，幾乎覆蓋了全國城鄉，水質(zhì)都有非常明確的標識。剛才說(shuō)查蘭州的水質(zhì)，這就提出了一個(gè)很好的資源。另外我們的網(wǎng)絡(luò )在全國非常大。在這個(gè)平臺上各方都可以盈利賺錢(qián)，全流程最佳體驗的用戶(hù)，用戶(hù)可以得到從頭到尾的體驗。

????第三個(gè)企業(yè)顛覆的難點(diǎn)是職能部門(mén)。有很多人到海爾去后都提出的是職能部門(mén)怎么干？職能部門(mén)就是干良心活，他怎么人單合一呢？現在，海爾的探索是合成兩個(gè)平臺，一個(gè)叫共享平臺，一個(gè)叫驅動(dòng)平臺，共享平臺的目標是活而不亂，驅動(dòng)平臺的目標是事先算贏(yíng)。共享平臺，舉個(gè)例子，財務(wù)平臺。

????現在，財務(wù)平臺一個(gè)指標，一個(gè)財務(wù)人員服務(wù)的員工是多少個(gè)，以前一個(gè)財務(wù)人員服務(wù)的員工是50人，現在服務(wù)的是350人，他單據的處理量比以前提高了10倍，在這個(gè)平臺上因為是信息化，不需要人對人的去工作。在這個(gè)平臺上提高效率又不會(huì )發(fā)生混亂。

????事先算贏(yíng)是2000年德魯克到福布斯舉辦的全美國企業(yè)家協(xié)會(huì )演講，他已經(jīng)90多歲了，從輪椅到椅子上坐不穩，好不容易坐穩了之后，他說(shuō)今天只給大家講一個(gè)問(wèn)題，你記住我這一句話(huà)就行了，他說(shuō)：“你們要記住，在企業(yè)里最不懂企業(yè)運營(yíng)的就是CFO?！睘槭裁?？大家覺(jué)得財務(wù)經(jīng)理最了解我們企業(yè)情況了，德魯克說(shuō)，因為企業(yè)家精神是關(guān)注企業(yè)未來(lái)，而不是關(guān)注企業(yè)的過(guò)去，CFO給你的報表只是把過(guò)去寫(xiě)得清清楚楚，但未來(lái)他不知道。我們事先把這個(gè)單鎖定了，誰(shuí)能來(lái)完成誰(shuí)就去。

????簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，對傳統部門(mén)的顛覆是，從原來(lái)的溫度計變化溫控器，所有傳統企業(yè)部門(mén)只考慮你這個(gè)房間溫度是多少，溫度計只能告訴你現在的情況是什么，他不可能改變現狀，但溫控器我要求是改變現狀，現在35度我要求你改變到25度，而且上下不超過(guò)1度。這就是要把所有職能部門(mén)變化一個(gè)平臺的原因。

????下面是企業(yè)平臺化顛覆的目標，一個(gè)是企業(yè)組織，一個(gè)是企業(yè)宗旨。從科層管控到創(chuàng )客平臺，全世界企業(yè)宗旨就一句話(huà)，長(cháng)期利潤最大化，所有企業(yè)都是這樣，但是怎么追不知道。我們現在把它改了，我追求小微的股東之一。我們剛剛開(kāi)始有2000多個(gè)小微，現在有很多人成長(cháng)起來(lái)了，他們自己在工商局注冊成為了一個(gè)真正的公司，我只是他的股東之一而已，但是有一條我和普通的股東不同，這些小微一定要在我這個(gè)平臺上運行，在我這個(gè)平臺上運行，我要管制他，是要大家協(xié)同起來(lái)，達到用戶(hù)最佳體驗的目標。

????用戶(hù)個(gè)性化。第一，大規模制造下的產(chǎn)銷(xiāo)分離，我們工廠(chǎng)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，到了商店，商店到了顧客?，F在有了電商，電商并不是互聯(lián)網(wǎng)最佳平臺，它只解決了去線(xiàn)下的實(shí)體店，所有工廠(chǎng)到這個(gè)平臺，用戶(hù)到這個(gè)平臺，交易成了就拿去。實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)要求的并不是用戶(hù)的購買(mǎi)，要求的是用戶(hù)體驗，所以顧客在這個(gè)平臺上得不到什么體驗，當然比原來(lái)的商店好，品種非常多，可以選擇他合適的。

????現在我們在探索海爾互聯(lián)工廠(chǎng)，無(wú)縫化、透明化、可視化?；ヂ?lián)工廠(chǎng)首先可以跟用戶(hù)交互，這就是無(wú)縫化，互聯(lián)工廠(chǎng)是透明的。我做完了之后發(fā)到你手機上，全過(guò)程你都知道，這就是可視化。我們的探索目標是能不能做到去線(xiàn)下店也去線(xiàn)上店。

????昨天，里夫金先生在海爾交流，《零邊際成本》那本書(shū)對我影響非常大，他說(shuō)全球化的下一個(gè)目標是邊際化，聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)悖論，全球化已經(jīng)很大了應該更大，但是邊際化又縮回去了，就是從大規模到定制化。

????智能化并不意味著(zhù)我在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了，智能化是于用戶(hù)交互過(guò)程中存在。所有的產(chǎn)品有三類(lèi)，第一類(lèi)是物理件，第二類(lèi)是智能件，最重要的第三類(lèi)件叫連接件，在某種意義上不一定是固化的，更重要的是能不能和用戶(hù)連為一體，有什么辦法讓我和用戶(hù)連為一體，這是最重要的。

????轉型的路徑，具體做起來(lái)有兩個(gè)轉型的難點(diǎn)，都聚焦到體驗經(jīng)濟。我們原來(lái)就是一個(gè)銷(xiāo)量經(jīng)濟，我的銷(xiāo)量弄大就可以，但是現在變成體驗經(jīng)濟，美國約瑟夫佩恩寫(xiě)過(guò)一本《體驗經(jīng)濟》，里面有一句話(huà)，商品是有形的，服務(wù)是無(wú)形的，但是體驗是令人難忘的。所以說(shuō)如果沒(méi)有體驗，我們有的商品質(zhì)量絕對很好，我的服務(wù)絕對無(wú)懈可擊，但是沒(méi)有體驗就沒(méi)有迭代，就不可能和用戶(hù)交互，所以體驗經(jīng)濟非常重要。

????具體到這，就是怎么把客戶(hù)變成參與用戶(hù)，但是做到這點(diǎn)還不夠，最后到再創(chuàng )增值交互的用戶(hù)圈，所有用戶(hù)聚在一起探討大家感興趣的問(wèn)題。體驗的可視化，我們現在把機器換人當作工業(yè)4.0，其實(shí)機器換人可能是自動(dòng)化，但它不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，因為機器換人提高了效率，但是它的精度在哪呢，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要求不僅是高效率還要高精度，如果沒(méi)有這點(diǎn)根本不叫體驗的可視化，或者叫互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。

????體驗經(jīng)濟，即顧客變成用戶(hù)再到生態(tài)圈。舉一個(gè)生態(tài)烤箱的例子，最后變成做一個(gè)“烤圈”，就是不關(guān)注烤箱了，而是烤出來(lái)的食品。于是用戶(hù)就研究這個(gè)食品怎么烤好，有的人就成為推廣者，一下擴大很大，他們討論的話(huà)題沒(méi)有提到烤箱，但是倒逼到烤這個(gè)食品的烤箱。連接件是能不能把用戶(hù)連接到一起，最后和食材連到一起就變成了生態(tài)圈了。

????從機器換人到互聯(lián)工廠(chǎng)，德國提出的4.0也不是自動(dòng)化，他也提了一個(gè)德國工業(yè)4.0的兩維戰略，他以這個(gè)來(lái)檢驗你是不是做到位了。端到端的信息融合什么意思？從低端到高端，低端就是所有的傳感器驅動(dòng)器，數據傳輸到企業(yè)的高端，就是所有的財務(wù)指標，如果高效率高精度，做了100臺，100臺都賣(mài)了，財務(wù)一定是非常好。端到端的信息可以融合。我們自己也在做這個(gè)，但是有點(diǎn)不一樣，橫軸就是它的縱軸，也是企業(yè)價(jià)值，但是縱軸是面向全價(jià)值鏈提供產(chǎn)業(yè)服務(wù)，我們縱軸是用戶(hù)的最佳體驗要共創(chuàng )共贏(yíng)。剛才講的幾個(gè)案例，各方都可以分享的宗旨。

????最后是互聯(lián)工廠(chǎng)，第一個(gè)是無(wú)人工廠(chǎng)，因為自動(dòng)化，在德國叫做“黑燈工廠(chǎng)”。這個(gè)做到有一定難度。最難的是大規模定制，你去問(wèn)用戶(hù)要什么，沒(méi)人告訴你。我們現在正在探索比較難解決的是什么？如果一萬(wàn)個(gè)用戶(hù)一萬(wàn)個(gè)需求，你給他開(kāi)發(fā)一萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品嗎？不可能。你又不能指定他用這個(gè)產(chǎn)品，這樣人家就不會(huì )買(mǎi)。所以要有用戶(hù)圈，要有意見(jiàn)領(lǐng)袖來(lái)提出意見(jiàn)。

????最后要達到個(gè)性化目標，剛才說(shuō)的轉型路徑和轉型難點(diǎn)，最后就是目標，這個(gè)目標我們叫做產(chǎn)消合一：生產(chǎn)者消費者合一。我叫做否定之否定的演進(jìn)，自產(chǎn)自銷(xiāo)到產(chǎn)銷(xiāo)分離再到自產(chǎn)自銷(xiāo)，小作坊一定是自產(chǎn)自銷(xiāo)，大規模生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷(xiāo)分離，因為生產(chǎn)太大了，不能千店萬(wàn)場(chǎng)，所以他一定是產(chǎn)銷(xiāo)分離，但是到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代他又是自產(chǎn)自銷(xiāo)了，我說(shuō)的那個(gè)互聯(lián)工廠(chǎng)，我就希望它變成自產(chǎn)自銷(xiāo)。這還不是最后的目標，最后目標要達到產(chǎn)銷(xiāo)合一，就是里夫金寫(xiě)的生產(chǎn)者和消費者合一。達到這個(gè)目標，要基于共享經(jīng)濟。

????我昨天跟里夫金聊天說(shuō)，我看到了福布斯雜志這個(gè)月登的，英國、美國、加拿大，已經(jīng)有1/4的人加入到共享經(jīng)濟，而且預測12個(gè)月以后會(huì )翻一番，我說(shuō)你這個(gè)預言開(kāi)要實(shí)現了，所以你應該提出有什么樣的新指標來(lái)提高GDP，因為共享經(jīng)濟一定會(huì )使GDP下降。

????我們在這說(shuō)的觀(guān)念是，如果說(shuō)共享經(jīng)濟，一定是所有權向使用權轉移，我不是必須擁有一輛汽車(chē)，我擁有一輛汽車(chē)的使用權就可以了。再一個(gè)是商品的交換價(jià)值，一個(gè)商品有沒(méi)有價(jià)值在于能不能交換，但是現在不交換也有的價(jià)值：共享價(jià)值。

????員工創(chuàng )客化。員工創(chuàng )客化顛覆轉型的路徑，這是美國大公司幫我們做的，選育用留。有人來(lái)求職了，首先篩選夠不夠資格，第二要培育他，第三要使用他，第四他很好我們要留用。我們現在顛覆成一個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人制，從原來(lái)的雇傭者執行者，變成創(chuàng )業(yè)者合伙人，原來(lái)是被動(dòng)的現在是主動(dòng)的，我現在是動(dòng)態(tài)的合伙人制，不管我干得好不好股份都擁有，不是的，如果干得好股份可以保留甚至擴大，如果沒(méi)有能力再往前推進(jìn)，就要把錢(qián)退給你，這和股市上買(mǎi)股票一樣。最后達到的目標是：自創(chuàng )業(yè)、自組織、自驅動(dòng)。有一本書(shū)叫《創(chuàng )業(yè)無(wú)畏》，這個(gè)月才出版。書(shū)里有一句話(huà)“世界上最大的難度就是你最大的機會(huì )”。

????自創(chuàng )業(yè)的意思是，你自己尋求創(chuàng )業(yè)機會(huì )，如果你尋求到了可以變成一個(gè)自組織，這個(gè)自組織又可以自驅動(dòng)，這個(gè)組織沒(méi)有領(lǐng)導，沒(méi)有領(lǐng)導誰(shuí)來(lái)驅動(dòng)？用戶(hù)。員工顛覆的難點(diǎn)我主要把它歸納三點(diǎn)，從員工的定位改變到員工的換位，到最后員工薪酬來(lái)源。員工定位是從原來(lái)的崗位執行人，到擁有三權的創(chuàng )業(yè)者。過(guò)去企業(yè)有一個(gè)放權、讓權，我們把權利都給你，第一個(gè)是決策權，第二個(gè)是用人權，第三是分配權。

????員工從崗位執行人到擁有三權的創(chuàng )業(yè)者，這三個(gè)小伙子發(fā)現了市場(chǎng)的難點(diǎn)，就是筆記本電腦的“游戲本”，用戶(hù)的意見(jiàn)特別多，幾萬(wàn)條意見(jiàn)，而且沒(méi)有很好滿(mǎn)足用戶(hù)需求的，他們根據用戶(hù)的需求倒逼硬件的開(kāi)發(fā)迭代，最后在產(chǎn)業(yè)里名列前茅。很多資源都是社會(huì )上的，他來(lái)整合就可以了。

????從雇傭者轉變成動(dòng)態(tài)合伙人，這個(gè)團隊創(chuàng )造一個(gè)項目是快遞順，風(fēng)投來(lái)了估值很好，但是有一個(gè)要求，一年之內必須要翻番，風(fēng)投說(shuō)，如果現在投資金進(jìn)來(lái)，達到了這個(gè)目標我們繼續加大投資，如果達不到第一個(gè)是你們要跟投，達不到你們的錢(qián)也沒(méi)了。我說(shuō)的這個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人是和市場(chǎng)混在一起。

????員工的薪源，傳統企業(yè)薪酬從哪來(lái)？就是崗位付薪，雖然有很多考核，但是你在哪個(gè)崗位就有多少薪酬?，F在我們內部叫“斷奶”，我不再給你薪酬了，你一定從創(chuàng )造用戶(hù)的價(jià)值當中得到，得不到你就離開(kāi)。結果有一些小團隊就沒(méi)有掙錢(qián)，沒(méi)有創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值，他的平臺主就來(lái)判斷他們行不行，不行就要離開(kāi)，要來(lái)另外一個(gè)團隊，如果行，這段時(shí)間的工資由平臺主開(kāi)。

????員工創(chuàng )客化，最后達到的目標是，人是目的不是工具。這句話(huà)是德國的哲學(xué)家康德說(shuō)的，無(wú)論在任何時(shí)候，都不能把自己和他人當作工具，因為人自身就是目的。其實(shí)馬克思也說(shuō)過(guò)一句話(huà)“不是工人使用勞動(dòng)工具，是勞動(dòng)工具使用工人?！彼猩a(chǎn)線(xiàn)上的工人都是生產(chǎn)線(xiàn)上的附庸。所以說(shuō)我們顛覆的目標就是這個(gè)，德魯克說(shuō)的21世紀讓每個(gè)人成為自己的CEO。

????怎么樣創(chuàng )造一個(gè)平臺，讓每個(gè)人都把他的價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)，這是有一個(gè)很形象的圖，一個(gè)雞蛋從外面打破，一定是是人類(lèi)的食物，從里面打破一定是新生命的誕生，我們的任務(wù)是讓每一個(gè)員工都能夠孵化出來(lái)，都能夠破殼而出。最后，怎么在試錯中前行，我寫(xiě)了三個(gè)自我：自我求索、否定自我、戰勝自我。

????自我求索。我到歐洲和美國看能不能找一個(gè)學(xué)習的榜樣，但是沒(méi)有。中國過(guò)去沒(méi)有自己的管理理論和模式，我們所有東西都是學(xué)外國的，80年代改革開(kāi)放初期，我們學(xué)日本的精益管理，之后學(xué)習美國GE。學(xué)顛覆真的沒(méi)有。

????最近看過(guò)一本書(shū)，作者叫羅伯遜，自己創(chuàng )了一個(gè)模式，在2007年德國美國管理學(xué)家的認可，2007年到今天8年的時(shí)間也不算短，所有的大企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)行這種全體共治。這個(gè)月哈佛商業(yè)評論一篇文章評論，關(guān)于全體共治的兩大問(wèn)題，一個(gè)是不斷擴大的全體圈，第二個(gè)是無(wú)休止的會(huì )議阻擋了他們的效率。

????我看它這里頭的解釋?zhuān)c我們最大的不同是，不是所有人創(chuàng )業(yè)，而是有領(lǐng)導的前提下組成內組織，像大圈套小圈，這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)圈要聽(tīng)一個(gè)圈的，不是真正聽(tīng)市場(chǎng)的。而且寫(xiě)了一個(gè)總章程從上到下的推進(jìn)，這個(gè)章程一萬(wàn)多字。我們現在沒(méi)有這個(gè)，我們覺(jué)得現在這個(gè)顛覆也不應該，也不能夠自上而下。

????所以說(shuō)，探索很難。同樣的道理，哈佛商學(xué)院已經(jīng)作出一個(gè)案例，與用戶(hù)零距離，這成為了日本和歐洲的商學(xué)院的教材?，F在我們的做法實(shí)際上方向是對的，只不過(guò)探索起來(lái)非常困難，所以我們要加緊探索試錯。

????原來(lái)成功的做法現在都要摒棄掉，過(guò)去海爾比別的企業(yè)有競爭力的地方在于執行力很強，我們一個(gè)決定下去一層一層的能夠執行到位。但是今天要的不是執行力文化，而是創(chuàng )業(yè)文化，這個(gè)人執行力很強，但是讓他創(chuàng )業(yè)就不行了。80年代日本的企業(yè)超過(guò)美國企業(yè)，說(shuō)到家就是日本的團隊精神，日本的執行力文化太強了。二戰時(shí)占領(lǐng)日本的麥克阿瑟說(shuō)，日本有最好的士兵但是有最糟糕的將軍。法國雷諾收購了日產(chǎn)，說(shuō)過(guò)同樣的一句話(huà)，說(shuō)日本有全世界最優(yōu)秀的工人，但是有最糟糕的主管。

????過(guò)去我們有200多項流程，流程雖然細化，但是它是線(xiàn)性管理，它非常固定的，路徑非常固定要求非常固定，現在去了二化之后，需要網(wǎng)絡(luò )協(xié)同生態(tài)圈，這叫什么？叫網(wǎng)絡(luò )協(xié)同非線(xiàn)性管理。

????我們怎么樣戰勝自我？就是把樣板快速推進(jìn)。我們怎么建立樣板呢？如果你是樣板，你一定是100%的增長(cháng)，我們現在總體算下來(lái)沒(méi)有什么增長(cháng)，比去年同期相比還不如去年，有的團隊可以增長(cháng)，有的團隊不能增長(cháng)，現在對于我們來(lái)講就是要加快復制。金融產(chǎn)業(yè)里，怎么樣使我們的車(chē)小微變成用全流程最佳體驗，還有一個(gè)是共享經(jīng)濟，他們現在投資車(chē)輛出行共享經(jīng)濟的內容。

????最后的結束語(yǔ)，我用北宋改革家王安石的一句話(huà)，他是北宋非常著(zhù)名的改革家，但最后也失敗了，他很有感觸，他說(shuō)改革的難題是三不足：天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。什么意思？天變不足畏是，天變了不要害怕，從傳統時(shí)代變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你一定要上去，如果退縮等待死路一條。

????祖宗不足法，現在我們用的是傳統時(shí)代的管理模式和思想，還是亞當斯密的細分化，還是泰勒的勞動(dòng)時(shí)間研究流水線(xiàn)，這套已經(jīng)沒(méi)用了，你不能停留在原來(lái)的經(jīng)典上，你現在要創(chuàng )新。人言不足恤，你一定要認真干，人肯定會(huì )說(shuō)三道四。像背景圖一樣，這條河水可以經(jīng)過(guò)千山萬(wàn)壑，最終它一定會(huì )奔向大海?；ヂ?lián)網(wǎng)的大潮一定會(huì )成功，我們只有跟上它奮勇前進(jìn)。謝謝！