一度虧損嚴重、瀕臨破產(chǎn)的地方國企洛陽(yáng)欒川鉬業(yè)集團股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“洛鉬集團”），經(jīng)過(guò)兩次混合所有制改革后，發(fā)展成為全國乃至全球前列的礦業(yè)資源公司。

　　借鑒洛鉬改革經(jīng)驗，相關(guān)人士建議，在充分競爭領(lǐng)域，混合所有制改革是國企轉型發(fā)展的重要途徑，混改時(shí)，各級政府應解放思想，在選擇優(yōu)質(zhì)戰略投資者的基礎上，股權結構可以合理調整，破除國有企業(yè)體制機制弊端，建立適應市場(chǎng)化的現代企業(yè)管理制度，激發(fā)企業(yè)內生動(dòng)力，實(shí)現良性發(fā)展。

洛鉬集團在洛陽(yáng)欒川的三道莊鉬鎢礦。（資料照片）

　　曾一半職工放假　1.8億開(kāi)啟“續命之門(mén)”

　　1996年至2002年，國內外鉬價(jià)低迷，加之洛鉬集團長(cháng)期“吃大鍋飯”、機制僵化、股權責任不清、包袱沉重，企業(yè)虧損嚴重，負債累累。當時(shí)洛鉬集團的6000名職工中有一半放假，拖欠養老保險金5000余萬(wàn)元，瀕臨破產(chǎn)。

　　2003年前后，在全國打響國企產(chǎn)權制度改革“攻堅戰”的背景下，洛陽(yáng)市欒川縣希望通過(guò)混合所有制改革讓洛鉬集團走出低谷。

　　洛鉬集團副總經(jīng)理井石滾說(shuō)，當時(shí)的洛鉬集團是“雞肋”，包袱沉重，很多投資方不愿接手。由于政府堅持國資控股，多個(gè)投資方憂(yōu)慮資金安全和管理風(fēng)險，退出競標。但上海鴻商正想涉足礦產(chǎn)行業(yè)，通過(guò)長(cháng)期行業(yè)研究，上海鴻商看好鉬礦前景，注資近1.8億元，持股49%，成為洛鉬集團第二大股東。

　　洛鉬集團董事長(cháng)李朝春說(shuō)，國內外很多礦產(chǎn)資源都是大企業(yè)把持，很難進(jìn)入，鴻商看好鉬礦行業(yè)的發(fā)展潛力，愿意通過(guò)參股的方式擠進(jìn)來(lái)，先擠上車(chē)，靠未來(lái)的增量實(shí)現投資價(jià)值。

　　上海鴻商參股后，促使洛鉬集團往科學(xué)管理的軌道上靠近，剝離非核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源配置，置換職工身份，創(chuàng )新考核方式，清理歷史包袱，促進(jìn)企業(yè)健康運行。2003年后，洛鉬集團憑借鉬價(jià)大幅回升和混改紅利扭虧為盈。

　　但企業(yè)的體制弊端依舊存在。洛鉬集團總會(huì )計師顧美鳳說(shuō)，混改后，企業(yè)的主導權不在上海鴻商手中，上海鴻商主要圍繞企業(yè)在香港上市做了一些整頓工作，但并不是根本性改革，沒(méi)能建立起現代企業(yè)制度?！?007年洛鉬在香港上市后，企業(yè)內部仍存在很多問(wèn)題，比如各分公司、子公司財務(wù)獨立，權力很大，推行集中采購涉及利益糾紛，很難推行?！鳖櫭励P說(shuō)。

　　混改盈利后，企業(yè)又犯了老毛病，主業(yè)定位、發(fā)展戰略不清晰，無(wú)效低效投資，急功近利，而一些長(cháng)遠戰略卻無(wú)法落實(shí)，洛鉬集團過(guò)于依賴(lài)市場(chǎng)行情的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)沒(méi)有發(fā)生根本性改變。由于沒(méi)有控股權，面對體制弊端，上海鴻商對企業(yè)改革、發(fā)展沒(méi)有主導權。

　　期間，上海鴻商認為并購海外礦山是企業(yè)發(fā)展的重要方向，2007年起，曾高薪聘請國外專(zhuān)家團隊進(jìn)行海外礦產(chǎn)資源考察，為海外并購做前期準備，但因國外專(zhuān)家團隊費用較高，礦產(chǎn)資源考察周期長(cháng)，遭到質(zhì)疑后，洛鉬集團停止提供經(jīng)費，上海鴻商只能自己出錢(qián)為洛鉬集團發(fā)展辦事。

　　洛陽(yáng)市國資委企業(yè)改革改組科副科長(cháng)陳君紅認為，當時(shí)的洛鉬集團仍然存在體制機制弊端，機構臃腫、效率低下等問(wèn)題仍舊突出，不適應市場(chǎng)競爭，抗風(fēng)險能力弱。當2008年鉬價(jià)再次下行時(shí)，企業(yè)盈利隨之大幅下滑，2009年利潤同比下降70%。歸根結底，還是企業(yè)的治理結構并沒(méi)有脫胎換骨。

洛鉬集團在洛陽(yáng)欒川的萬(wàn)噸鉬選礦廠(chǎng)。（資料照片）

　　人事監察兩手抓　鴻商掌大局開(kāi)啟“二次混改”

　　面對混改后的現實(shí)困境，洛陽(yáng)市政府和上海鴻商都意識到，因體制機制僵化、內部利益復雜、缺乏足夠的戰略眼光，洛鉬集團很難實(shí)現徹底的市場(chǎng)化轉型，而引入上海鴻商的目的不應是解決短期融資問(wèn)題，而是借助其理念、機制推動(dòng)洛鉬改革發(fā)展，激發(fā)企業(yè)內生動(dòng)力，增強市場(chǎng)競爭力。

　　因此，在洛陽(yáng)市支持下，2012年起，上海鴻商走到前臺，開(kāi)始主導洛鉬改革。其目標是，國資逐漸退出大股東地位，由民資控股，實(shí)現徹底的市場(chǎng)化轉型。

　　為此，上海鴻商提出兩個(gè)要求，一是掌握人事任免權，二是在企業(yè)內成立紀檢監察機構。洛鉬集團董事長(cháng)李朝春解釋?zhuān)瑳](méi)有人事權談不上改革，改革一定會(huì )觸碰利益，需要紀檢監察機構為改革保駕護航。

　　改革第一刀砍向“官帽子”。領(lǐng)導班子帶頭辭去國企干部身份，打破“官位終身制”、能上不能下的弊端，所有管理人員競聘上崗，按照業(yè)績(jì)任職，能上能下、能再上能再下。期間，企業(yè)撤職和降職使用中層以上干部25名，裁減基層管理人員169名，裁撤管理機構10余個(gè)。對二次混改后仍違紀違規違法者，新賬舊賬一塊算，一查到底，僅2013年，黨紀處分7人，政紀處分13人，被司法機關(guān)判刑6人，挽回經(jīng)濟損失1650余萬(wàn)元。

　　通過(guò)人事改革、精簡(jiǎn)機構、正風(fēng)肅紀等措施，徹底解決了吃“大鍋飯”，人浮于事、低效運行的弊端，其效果立竿見(jiàn)影。2012年年底起，洛陽(yáng)市支持上海鴻商增持股份成為洛鉬第一大股東，進(jìn)一步鞏固改革成果。

　　在此基礎上，洛鉬集團推行成本控制、績(jì)效考核、全面預算管理、技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品多元化布局、海外并購等工作才能得心應手。二次混改后的第一年（2013年），洛鉬集團管理費用同比下降5357萬(wàn)元，2013年和2014年，在鉬鐵價(jià)格持續走低的情況下，洛鉬集團的利潤卻逆勢上漲，取得實(shí)實(shí)在在的改革紅利。

　　二次混改后，洛鉬集團借助回歸A股獲得融資的東風(fēng)，抓住行業(yè)周期低點(diǎn)的機遇，認準產(chǎn)品多元化布局和海外并購的發(fā)展戰略，2013年以來(lái)，累計投資60多億美元收購澳洲銅金礦、巴西鈮磷礦、剛果（金）銅鈷礦，小公司“吃掉”大資源，逆周期完成高質(zhì)量并購。2018年，洛鉬集團海外收入209.86億元，占公司營(yíng)收的80.8%，海外板塊已成為集團營(yíng)收的重要來(lái)源。

　　洛鉬集團總經(jīng)理助理、生產(chǎn)部部長(cháng)李繼濤說(shuō)，即使沒(méi)有第一次混改，洛鉬集團趕上鉬價(jià)上漲也能繼續走下去，但想要上市和進(jìn)行海外并購離不開(kāi)二次混改。地方國企沒(méi)有走出去的理念和視野，上海鴻商進(jìn)來(lái)后，通過(guò)科學(xué)管理，能掙錢(qián)、敢花錢(qián)、會(huì )花錢(qián)，買(mǎi)大礦、買(mǎi)好礦、買(mǎi)熟礦，洛鉬集團取得了大發(fā)展，時(shí)間證明，鴻商主導改制是對的，真正讓洛鉬實(shí)現騰飛。

　　破除固有弊端　完全競爭領(lǐng)域混改“見(jiàn)實(shí)效”

　　經(jīng)過(guò)兩次混改，2003年至2017年，洛鉬集團主營(yíng)收入增長(cháng)52倍，利潤增長(cháng)347倍，總資產(chǎn)增長(cháng)100倍，國有凈資產(chǎn)增長(cháng)39倍。2018年，洛鉬營(yíng)收259.63億元，成為位居全球前列的礦產(chǎn)資源跨國公司。

　　對比混改前后的變化，李朝春、陳君紅等人認為，洛鉬集團所從事的鉬礦產(chǎn)業(yè)處于競爭領(lǐng)域，混合所有制改革從產(chǎn)權層面引入市場(chǎng)競爭機制，能有效克服固有弊端，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，是國企改革的重要路徑?！霸谕耆偁庮I(lǐng)域，可以解放思想，在股權結構上讓步，讓民資擔任大股東，借助其先進(jìn)理念，建立現代企業(yè)制度，增強國企的市場(chǎng)競爭力?！标惥t說(shuō)。

　　不過(guò)，國企改革是一次“自我革命”，真改革就會(huì )碰矛盾、觸利益、擔風(fēng)險。相關(guān)人士建議，在國企改革過(guò)程中，要謹防虛假改革、見(jiàn)好就收、半途而廢。在充分競爭領(lǐng)域，國企混改時(shí)，各級政府應解放思想，借民資之手大刀闊斧進(jìn)行改革，破除國企的固有弊端，建立市場(chǎng)化體制機制，建立現代企業(yè)管理制度，保障國企改革動(dòng)真格、見(jiàn)實(shí)效、管長(cháng)遠。

　　洛鉬集團總經(jīng)理李發(fā)本認為，國企有好的管理人才，但好的機制在民企，混合所有制改革能將兩方的優(yōu)勢結合起來(lái)，有利于取長(cháng)補短，相互促進(jìn)，共同推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。

　　同時(shí)洛陽(yáng)市國資委和洛鉬集團都認為，引入戰略投資者的優(yōu)劣是混合所有制改革能否成功的關(guān)鍵?！罢笾g有沒(méi)有信任基礎，政府主管部門(mén)是否足夠包容開(kāi)明，投資企業(yè)是否有追求、有抱負、有能力，這些都是影響國企改革能否成功的因素?！崩畛赫f(shuō)。

　　混合所有制改革不僅僅是通過(guò)融資“救急保命”，而是尋找專(zhuān)業(yè)化、有抱負、有實(shí)力的戰略投資者，通過(guò)產(chǎn)權結構變革，在權責對應后，借助其資金、管理、機制和智力支持，推動(dòng)國企實(shí)現市場(chǎng)化轉型和重生。

洛鉬集團在剛果（金）的銅鈷工廠(chǎng)。（資料照片）

洛鉬集團在海外并購的澳洲銅金礦夜景。（資料照片）

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