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經(jīng)濟參考網(wǎng)讀書(shū)頻道

關(guān)于商業(yè)模式的哪些迷思

商業(yè)計劃書(shū)里構想的模式一定是你今后的商業(yè)模式嗎？這不重要。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。真正考驗創(chuàng  )業(yè)者的，不再是你寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)忽悠錢(qián)的能力，而是你根據環(huán)境變化，不斷改造、升級甚至推翻商業(yè)模式的能力。
　　只要身在北京最大的“村”里，你總能及時(shí)知道IT圈最in的創(chuàng  )業(yè)時(shí)尚是什么？就跟到西直門(mén)“動(dòng)批”淘寶的姑娘一樣，每月拿的新貨保準不同。比如前一陣，人人都在談?wù)揋roupon（美國的一個(gè)團購網(wǎng)站）。自從我的朋友王興第一個(gè)弄出了中國版的美團網(wǎng)之后，又出了米團F團酷團團寶等等四五十個(gè)團購站。而眼下，模仿Foursquare(一個(gè)基于地理位置信息的社交網(wǎng)站)又成了最新的時(shí)髦。
　　事實(shí)上，這種精明的實(shí)用主義做法在中關(guān)村已經(jīng)流行多年。區別在于，上一輩模仿的只是PC這樣的產(chǎn)品，而新一代山寨則的是整套運作賺錢(qián)的方法，換個(gè)更蠱惑人心的詞--這叫“商業(yè)模式”。
　　對于他們來(lái)說(shuō)，一個(gè)理想的商業(yè)模式應當是這樣的：第一，它有著(zhù)正宗的硅谷血統，一看就是聰明人設計出來(lái)的，足夠精巧，可以把玩，最好還有新聞效應；
　　第二，它的技術(shù)門(mén)檻不太高，也無(wú)需占用創(chuàng  )業(yè)者太多的資源，如果能夠迅速地自我膨脹復制更好；
　　第三，不管它能不能很快賺到錢(qián)，至少?lài)庠嬉呀?jīng)讓風(fēng)投掏過(guò)錢(qián)，換句話(huà)說(shuō)，哄他們再掏一次錢(qián)還是可能的。
　　整個(gè)推理的鏈條也很清晰：一個(gè)在美國走紅的模式×中國3億網(wǎng)民的需求×投資商的銀子×NB的執行團隊=成功。
　　盡管我并不懷疑商業(yè)模式的威力，這世界上的確有一些家伙，靠一些與眾不同的法子，就比別人多賺了很多錢(qián)。但我總懷疑世界上是否存在那么多好事？讓你只是按照成功者的樣子照貓畫(huà)虎，就能在另一個(gè)環(huán)境里賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。
　　顯然，真實(shí)商業(yè)從來(lái)就不這么簡(jiǎn)單。
　　巴菲特的搭檔查理芒格先生一直建議我們凡事多采用逆向思考的方式。這就意味著(zhù)必須鼓起勇氣審判那些自己鐘愛(ài)而且看上去順理成章的東西。那么，當我們的眼里只有商業(yè)模式的神奇時(shí)，能不能看到它的悖謬呢？思考一下商業(yè)模式不能夠幫我們做什么？以及從商業(yè)模式到商業(yè)成功之間還有多遠？可能就是非常必要的。
　　第一，誰(shuí)是商業(yè)模式他媽?zhuān)?
　　母親節過(guò)了，模式他媽是誰(shuí)？
　　我覺(jué)得應該是產(chǎn)品（服務(wù)）。所謂商業(yè)模式，按照流行的學(xué)院派說(shuō)法，是一個(gè)基于利益相關(guān)者的交易結構。那么，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所有交易發(fā)生的基礎。
　　真正經(jīng)歷過(guò)創(chuàng  )業(yè)全過(guò)程的人，一定知道創(chuàng  )業(yè)最痛苦的前三步：即如何絞盡腦汁想出一個(gè)個(gè)靈感創(chuàng  )意；接著(zhù)不斷地在實(shí)踐中進(jìn)行證偽，最終發(fā)現一個(gè)只屬于你的機會(huì )，并將之變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù);此后，就是反復打磨你的產(chǎn)品或服務(wù)，想盡辦法兜售，直到有人愿意為之買(mǎi)單。
　　而那些現成模式的復制者們，我認為他們省略了創(chuàng  )業(yè)早期的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。既沒(méi)有從點(diǎn)子到產(chǎn)品，更不用從產(chǎn)品到模式。
　　顯然，這是一個(gè)投機取巧的過(guò)程。你選擇照搬了人家的商業(yè)模式，也就自然地接受了人家對于產(chǎn)品的全部定義。更要命的是，你并不真正理解這種定義從何而來(lái)，又會(huì )去向何處。就好像十年前一講B2C, 大家就覺(jué)得是網(wǎng)上賣(mài)書(shū)，僅僅因為亞馬遜就是這么做的。如今，大家才知道網(wǎng)上啥都能賣(mài)。團購呢？國內消費者對什么團購感興趣？商家呢？
　　僅僅照搬人家的模式，并不能保證你能做出和人家一樣好的產(chǎn)品，甚至一樣好也沒(méi)有用。因為，需求是產(chǎn)品之母。好的產(chǎn)品或服務(wù)一定是從解決現實(shí)問(wèn)題和打破需求瓶頸出發(fā)。但彼之需求未必是我之問(wèn)題。富裕的美國人民有在跳蚤市場(chǎng)淘賣(mài)舊貨的習慣，而很多中國人都想開(kāi)個(gè)能不開(kāi)發(fā)票的小店改善生活。所以eBay是eBay，淘寶是淘寶。易趣不管學(xué)得多像也打不過(guò)淘寶。
　　今天所有人都說(shuō)QQ的商業(yè)模式很NB，它搭建了一個(gè)巨大的平臺，吸引了幾億的用戶(hù)，以至于做什么新事情似乎都是信手拈來(lái)�？傻够貏�(chuàng  )業(yè)早期，馬化騰好像很糾結。沒(méi)有人認為QQ這樣的聊天工具能創(chuàng  )造什么商業(yè)價(jià)值，他幾度想要賣(mài)掉公司都未遂。事實(shí)上，作為即時(shí)通訊的鼻祖ICQ從未獲得過(guò)像樣的商業(yè)成功，它僅僅被AOL當成一個(gè)工具軟件罷了。后來(lái)，隨著(zhù)QQ的不斷完善，滾雪球般地變大，不斷嫁接SP的無(wú)線(xiàn)增值、日韓的虛擬物品和網(wǎng)游，才變得獨一無(wú)二。今天，馬化騰還是騰訊頭號“產(chǎn)品經(jīng)理“。
　　所以，沉下心來(lái)先做出一個(gè)真正好的產(chǎn)品（服務(wù)）來(lái)打動(dòng)你的客戶(hù)吧，別管你現在的商業(yè)模式是否足夠OK，真正的它遲早會(huì )孵化出來(lái)，而且很可能在你無(wú)心插柳的時(shí)候。
　　第二，早起的鳥(niǎo)兒未必有蟲(chóng)吃
　　因為蟲(chóng)兒自己還沒(méi)出洞。
　　創(chuàng  )業(yè)者成功的必要條件之一是要有敏銳的嗅覺(jué)和極強的位置感。足球場(chǎng)上最好的前鋒總是能夠比對手提前啟動(dòng)，提前預判球的方向來(lái)路，提前在正確的點(diǎn)埋伏。而一流和二流的區別就在于度的把握，恰到好處的沖刺，可能就是進(jìn)球功臣。魯莽不當的提前，只會(huì )成為越位的倒霉蛋。我想，這里面肯定少不了天賦的成分，但它還是跟后天的訓練有關(guān)。
　　今天，大的產(chǎn)業(yè)潮流很容易判斷。只要查查哪些產(chǎn)業(yè)的成長(cháng)速度能夠多年超過(guò)GDP的增速就可以知道。反正，我是不會(huì )建議你再去開(kāi)礦或者搞服裝廠(chǎng)。但關(guān)鍵在于，你能否準確把握“錢(qián)塘潮”襲來(lái)的時(shí)間，以及該呆的位置。這決定了最后你是弄潮兒還是犧牲品。
　　那些英文好、密切接觸國際產(chǎn)業(yè)前沿的海歸朋友往往有先發(fā)優(yōu)勢。畢竟美國還是代表了最先進(jìn)的生產(chǎn)力。但他們常常把握不好“時(shí)間差”和“環(huán)境差”，誤會(huì )了中國的潛在需求與美國的當下需求。結果，一個(gè)很先進(jìn)的模式搭配一個(gè)無(wú)人要用的產(chǎn)品。
　　前不久，我參加了一個(gè)中關(guān)村的成長(cháng)企業(yè)模式研討會(huì )。有企業(yè)是做SaaS軟件服務(wù)的，模仿的樣板是美國的Salesforce，一家很成功的在線(xiàn)管理軟件服務(wù)提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百億美金的公司了�？蛇@家中國公司發(fā)展已經(jīng)6年了，離成功還相當遙遠。其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，中國企業(yè)的信息化水平跟美國至少差20年，ERP還處于半信半疑的階段，你跟人家老板講最先進(jìn)的SaaS，多少人懂呀！改變客戶(hù)的消費行為，是件多么困難的事情。
　　在DVD、山寨機、數字電視芯片等幾個(gè)領(lǐng)域不斷成功的臺灣聯(lián)發(fā)科，其創(chuàng  )始人蔡明介在創(chuàng  )業(yè)過(guò)程中，始終念念不忘一個(gè)詞：Outside-in。這個(gè)詞可以翻譯成定位，但它的本意是“從外部向內看”。
　　從內部向外看，你只看到方向。從外部向內看，你能看到位置。
　　也就是說(shuō)你只有在充分了解競爭對手和市場(chǎng)信息的前提下，才能對自己進(jìn)行判斷；判斷之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數，取舍之后是契合。契合就是一旦決定進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，采用什么模式配置什么資源。
　　這樣，你就不會(huì )把長(cháng)跑想象成短跑，你也會(huì )先把預期成功的時(shí)間乘上一倍，再把風(fēng)投許諾的資金除以一倍。
　　第三，沒(méi)有完美的商業(yè)模式，只有最適應環(huán)境的模式
　　在我看來(lái)，商業(yè)模式的競爭，本質(zhì)上是一種自然選擇的過(guò)程。
　　誰(shuí)更適應環(huán)境的變化，誰(shuí)就能生存下去�？铸埍葹觚敻鼜姶�，但恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著(zhù)。
　　長(cháng)期被正經(jīng)商學(xué)院鄙視的已故管理大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)，管理本質(zhì)上是一種實(shí)踐，而絕不能成為一門(mén)精確的科學(xué)。因為，科學(xué)意味著(zhù)要盡可能回避那些不確定的變量。而管理（尤其是創(chuàng  )新）最大的樂(lè )趣正在于應對這些不確定性的挑戰。今天的商學(xué)院最熱衷的事情，是研究成功案例，總結商業(yè)模式。但很有可能，凡是給商學(xué)院總結出來(lái)的商業(yè)模式已是“死的模式”。
　　為什么這么說(shuō)？因為成功案例是基于過(guò)去經(jīng)驗教訓的回溯，基于歷史紀錄的人為解讀。但沒(méi)有人敢保證商業(yè)未來(lái)會(huì )如何變化。就像現在，所有嚷著(zhù)氣候變暖的人們突然經(jīng)歷了一個(gè)最漫長(cháng)的寒冬。
　　所幸的是，我們有著(zhù)無(wú)數多的商業(yè)物種，企業(yè)在各個(gè)方向做著(zhù)布朗運動(dòng)�？倳�(huì )有少數幸運兒成功地賭對了環(huán)境變化，并從哪些輸家的手中搶到市場(chǎng)。為什么小企業(yè)不用害怕變化，因為他們更靈活，沒(méi)有累贅的包袱。
　　六七年前，DELL電腦的直銷(xiāo)模式被視為PC產(chǎn)業(yè)的完美模式。其它的PC企業(yè)要么被迫效仿它，要么主動(dòng)退出。而這個(gè)模式的起點(diǎn)，是一個(gè)大學(xué)輟學(xué)生在宿舍里替別人攢機裝電腦發(fā)展出來(lái)的�？扇缃�，商學(xué)院教授們的新寵已經(jīng)變成了Apple，至于DELL，早就已經(jīng)OUT了。就連排行老四的聯(lián)想，也把從戴爾挖過(guò)來(lái)的CEO開(kāi)掉，聲稱(chēng)只把蘋(píng)果當成自己的唯一對手。
　　其實(shí)，DELL的供應鏈管理依然高效，其直銷(xiāo)模式也擴展到了更多領(lǐng)域，但模式的威力已經(jīng)不復從前。因為客戶(hù)的價(jià)值取向發(fā)生了變化，產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化。環(huán)境巨變推動(dòng)著(zhù)變革滾滾而來(lái)。而這種變革，很可能是由一些不起眼的小家伙開(kāi)始的，卻直接傷害了那些貌似強大的家伙。鴻海富士康斗不過(guò)比亞迪的囧境也是一樣的道理。
　　商業(yè)世界里沒(méi)有標準答案，別人的模式，那只是別人做的題目的答案，并不是我們的答案，我們有一套自己的題目，也必須要靠自己去尋找答案。
　　第四，當兵的時(shí)候頂多想想連長(cháng)的事，不要去想師長(cháng)的事
　　一切模式的設計，必須圍繞你當下所擁有的資源和現實(shí)可能獲得的資源來(lái)考慮。Apple和谷歌的模式再好，創(chuàng  )業(yè)的你也沒(méi)有這個(gè)能力學(xué)。
　　這跟游戲里練功打怪升級是一個(gè)道理。郭靖同學(xué)得先學(xué)江南七怪，才能學(xué)全真七子，然后是降龍十八掌，再是九陰真經(jīng)，這才有機會(huì )成為真正的高手。他知道自己資質(zhì)愚鈍，老老實(shí)實(shí)一步步來(lái)，結果總能碰上狗屎運。而與其競爭的歐陽(yáng)克、楊康等同學(xué)，總覺(jué)得自己出身高貴、天資聰穎，就想抄近道，或者你有錢(qián)，一下買(mǎi)到裝備成為絕頂高手。最后誰(shuí)爽呢？
　　這5年來(lái)最成功的網(wǎng)絡(luò )公司可能是Facebook。創(chuàng  )始人馬克扎克伯格的使命隨時(shí)間不斷調整。2004年，當他還未從哈佛大學(xué)退學(xué)時(shí)，他在宿舍創(chuàng  )建了Facebook，他當時(shí)僅把這作為常春藤(Ivy League)大學(xué)學(xué)子間交流泡妞的工具。除了能以交友的方式聯(lián)絡(luò )他人之外，用戶(hù)還可以互傳文字和圖片。在Facebook開(kāi)放給其它學(xué)校以前，它先獲得了哈佛廣場(chǎng)的3000個(gè)用戶(hù)。3000個(gè)用戶(hù)對絕大多數網(wǎng)站來(lái)說(shuō)是個(gè)不值一提的數字，但是對于哈佛這個(gè)5000個(gè)本科生的學(xué)校來(lái)說(shuō)，等于牢牢地占據了哈佛的市場(chǎng)。
　　在一個(gè)市場(chǎng)占據了絕對優(yōu)勢以后，Facebook才向Boston周邊的大學(xué)開(kāi)放，并緩慢地向其它常春藤大學(xué)擴展。直到后來(lái)才謹慎的加入了高中，之后是公司，直到很后來(lái)，才允許所有的用戶(hù)注冊。馬克深知專(zhuān)注的道理，與其在各個(gè)市場(chǎng)都是第二名，不如一個(gè)一個(gè)拿下。而他遠超出同齡人的耐心也不斷被身邊人所提起。
　　事實(shí)上，Facebook并非最早的Web2.0公司，在它前面曾經(jīng)有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、Youtube等等，它們一度都被認為是明星種子選手。但顯然，Facebook比它的對手們做對了更多的事情�，F在，它成了自然選擇的贏(yíng)家，可以挑戰谷歌、蘋(píng)果了。
　　不想做元帥的士兵不是好士兵，但如果天天操心元帥的事，肯定不是一個(gè)好士兵。當你連一個(gè)小小的產(chǎn)品還沒(méi)做好的時(shí)候，先別操心周鴻祎會(huì )不會(huì )進(jìn)來(lái)，騰訊會(huì )不會(huì )進(jìn)來(lái)。
　　第五，商業(yè)模式是講給投資人聽(tīng)的，別把自己給忽悠了
　　在很多創(chuàng  )業(yè)的朋友看來(lái)，最爽的事情，莫過(guò)于花投資人的錢(qián)，做自己的夢(mèng)。
　　VC不是傻瓜，僅僅告訴他們一個(gè)光明的未來(lái)不足以打動(dòng)他。他們還必須知道，你用什么方式能賺到錢(qián)，需要花多少錢(qián)，你有沒(méi)有賺這個(gè)錢(qián)的本事和資源。整個(gè)事情看起來(lái)符不符合邏輯，符不符合他的資金成本和風(fēng)險考量。最壞的可能是什么？
　　所以，不管你內心如何洶涌澎湃驚濤拍岸，VC一定是無(wú)比清醒高度理性的。VC比你更需要商業(yè)模式。因為你只關(guān)心你自己的事業(yè)，而他要管好別人的錢(qián)。成百上千家企業(yè)，更不可能一家家都深入了解，VC需要一個(gè)精準的概括。
　　當你在寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)的時(shí)候，實(shí)際上是在把你對于現實(shí)的理解和對未來(lái)的想象用完全商業(yè)化的思維工具整理表達出來(lái)。這本身就是一個(gè)考驗。而商業(yè)模式，則是整個(gè)故事的硬核。就這個(gè)角度而言，一個(gè)舶來(lái)的已被證明過(guò)的商業(yè)模式，的確比你憑空的狂想更實(shí)在一些。
　　一旦簽約，性質(zhì)就變了。VC只關(guān)心你所做的回報承諾能不能兌現。畢竟，他只是一個(gè)要求短期利益的財務(wù)投資者（5年-8年）。而創(chuàng  )業(yè)者你需要考慮企業(yè)的長(cháng)期競爭力。
　　商業(yè)計劃書(shū)里構想的模式一定是你今后的商業(yè)模式嗎？這不重要。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。真正考驗創(chuàng  )業(yè)者的，不再是你寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)忽悠錢(qián)的能力，而是你根據環(huán)境變化，不斷改造、升級甚至推翻商業(yè)模式的能力。
　　PayPal是靠研發(fā)加密軟件和提供借助PDA來(lái)轉賬的服務(wù)來(lái)打動(dòng)投資人的，最后，卻是靠基于網(wǎng)絡(luò )的支付服務(wù)大獲成功。周鴻祎二次創(chuàng  )業(yè)的時(shí)候是靠奇虎社區搜索拿到了投資，結果一塌糊涂，倒是無(wú)心插柳的360安全衛士，成就了如今國內僅次于QQ的第二大客戶(hù)端。
　　結論，兜里有錢(qián)心里不慌，怎么調整你的商業(yè)模式都是來(lái)得及的，投資人只怕你一條路走到黑，錢(qián)化完了，聳聳肩跑路了，就跟PPG一樣。
　　第六，商業(yè)模式不是你的“護城河”
　　模式會(huì )是你的加速器，卻不可能成為巴菲特所謂的“經(jīng)濟護城河”。
　　從會(huì )計學(xué)角度，如果把公司看成一個(gè)可清算的資產(chǎn)，那么你的品牌、產(chǎn)品（服務(wù)）、專(zhuān)利技術(shù)、渠道、市場(chǎng)規模等統統都可以變現折錢(qián)出售，唯獨只有商業(yè)模式，沒(méi)有人會(huì )為它多付一毛錢(qián)。
　　為什么？因為模式創(chuàng  )新說(shuō)白了只是一個(gè)idea，不管多好的idea說(shuō)出來(lái)就不值錢(qián)了，你就算申請專(zhuān)利也沒(méi)用。而且它必須附著(zhù)在一個(gè)相應的技術(shù)、產(chǎn)品或者服務(wù)上。
　　可口可樂(lè )的“原漿+裝瓶廠(chǎng)”模式是如此簡(jiǎn)單。它的成功完全依賴(lài)于對品牌和渠道的持續高額投資。Google首先是掌握了全球最先進(jìn)的搜索技術(shù)，然后再借鑒Overture的按點(diǎn)擊付費模式，從而走向成功。技術(shù)+模式取得了爆炸性的效果。而擁有這個(gè)模式專(zhuān)利的Overture的命運卻是被雅虎以很低的價(jià)錢(qián)所收購。
　　我的觀(guān)察，模式創(chuàng  )新往往發(fā)生在哪些看起來(lái)已是山重水盡，內在矛盾已經(jīng)非常突出的行業(yè)。原有的長(cháng)鏈條、長(cháng)流程、復雜關(guān)系的模式會(huì )被更加簡(jiǎn)單清晰有力的模式所取代。但這種創(chuàng  )新并非在于模式本身，而在于一個(gè)商業(yè)機構對于商業(yè)規則及自身所處商業(yè)環(huán)境的重新想象，解構與顛覆。在此時(shí)刻，命運會(huì )突然偏愛(ài)一些膽大包天的賭徒，會(huì )造就個(gè)別一夜成名的神話(huà)。
　　但好運不會(huì )長(cháng)久伴隨一個(gè)人。因為，模式創(chuàng  )新容易復制，卻不可持續。
　　一旦你證明了模式的可行，市面上會(huì )出現眾多的跟風(fēng)模仿者。這正是江南春和古永鏘們的難題。行業(yè)里競爭者如此分散，意味著(zhù)大家賺錢(qián)都不易。要做產(chǎn)業(yè)整合，主導市場(chǎng)。沒(méi)有辦法用時(shí)間換空間，哪就只能用錢(qián)來(lái)空間。于是，“燒錢(qián)”就成了模式創(chuàng  )新的自然延伸。為了最大程度的取得規模經(jīng)濟性，大量的資本支出不可避免。
　　但是，一邊要擴張布局跑馬圈地，一邊要完善產(chǎn)品提升用戶(hù)體驗，這是一個(gè)痛苦的dilemma(兩難)。有幾家企業(yè)能同時(shí)做好這兩件事呢？你的團隊和管理能力能支撐這種快速整合嗎？
　　第七，商業(yè)遠比商業(yè)模式更復雜
　　這其實(shí)是一個(gè)常識。但還是有很多創(chuàng  )業(yè)者喜歡提前預支快樂(lè )。
　　事實(shí)上，關(guān)于商業(yè)模式的一切構想都是沙盤(pán)演練，不管你在沙盤(pán)上推演多少次，最終還是要直面現實(shí)。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
　　如果說(shuō)美國是新者為王，那么中國就是剩者為王。美國的商業(yè)文化崇尚公平競爭，講游戲規則。因為環(huán)境已經(jīng)很成熟，不創(chuàng  )新就沒(méi)有出路。而中國是一個(gè)山寨之國，又是一個(gè)管制之國，中國的商業(yè)是原始叢林商業(yè)。到處都是灰色地帶，大家都在互相模仿，剩下的是比誰(shuí)動(dòng)作快、比誰(shuí)忍耐能熬、比誰(shuí)更流氓。
　　所以，中國哪些靠模式成功的創(chuàng  )業(yè)者，通常都是在行業(yè)內積累了相當的資源和人脈的家伙，而且他們不但清楚潛規則和弊病，而且處于被傳統老大壓抑的狀態(tài)，比如周鴻祎。
　　這也是為什么Twitter模式到中國變成了“圍脖”。為什么新浪能做而創(chuàng  )業(yè)者一做就死。為什么SP動(dòng)不動(dòng)被叫停而傍著(zhù)中移動(dòng)生存的神州泰岳卻賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。為什么有的公司明明非常賺錢(qián)卻掩耳盜鈴，而別的公司睜著(zhù)眼虧損還理直氣壯存在……
　　所謂真實(shí)的商業(yè)，不在《贏(yíng)在中國》的舞臺上，不在CCAV三大報的正面宣傳中，不在企業(yè)家的“首富傳奇”書(shū)內，不在PE券商會(huì )計師共同炮制的招股書(shū)里……它在什么地方？
　　它在政府出臺的法規政策之外，在黑白紅等多道的隱秘勾兌里，在商學(xué)院俱樂(lè )部的圈子中，在被和諧被封殺的媒體報道內，在法院協(xié)會(huì )交易所的影子關(guān)系上……
　　有些事情，不做你永遠不知道，做了你永遠不想說(shuō)。
　　中國的創(chuàng  )業(yè)者需要導師，不是教他們商業(yè)模式和人生哲理，而是如何看到那根細細的紅線(xiàn)，和紅線(xiàn)牽引著(zhù)的“地雷”。
　　某種程度上，我認為中國的創(chuàng  )業(yè)者更值得尊敬。因為在中國創(chuàng  )業(yè)，隱性成本更大，競爭的淘汰率更高，忍耐力要更強。中國的創(chuàng  )業(yè)者，尤其是海歸，真是一個(gè)理想主義者扎堆的群體。
　　但柳傳志說(shuō)過(guò)一句經(jīng)典：做企業(yè)要有理想，但不能理想化。這句話(huà)很中國。
　�。ê笥洠罕疚膶�(xiě)于2010年5月。有感于所謂的“千團大戰”。中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的競爭很慘烈，根本不存在“一招鮮吃遍天”的情況。商業(yè)模式很重要，但執行更重要，生存更重要）
　　微博一問(wèn)：
　　國內最大的送餐企業(yè)“福記”破產(chǎn)清盤(pán)了，記得一年前多家雜志津津樂(lè )道于其獨特商業(yè)模式，盡管有上市公司融資的便利，但因為過(guò)于高估市場(chǎng)潛力大肆擴張，還是欠下30億巨額賬務(wù)，現金流斷裂�？梢�(jiàn)，餐飲業(yè)不是互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有高成長(cháng)的神話(huà)，飯要一口口吃。對于企業(yè)生存而言，財務(wù)模型是不是和商業(yè)模式同等重要呀？

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