愛(ài)“搞怪”的人氣明星鄧超正式加盟四川長(cháng)虹，擔任產(chǎn)品經(jīng)理一職。這個(gè)消息刷爆了近期的朋友圈，成為當下流行跨界、混搭的娛樂(lè )圈和實(shí)業(yè)界擦出的又一朵火花。

　　身處完全競爭類(lèi)行業(yè)的骨干國企四川長(cháng)虹，當前正面臨經(jīng)濟下行沖擊、產(chǎn)業(yè)極速更新?lián)Q代、自身機制活力欠缺的三重挑戰?！癈HiQ”、鄧超、粉絲經(jīng)濟等時(shí)尚概念的背后，是面對生死存亡挑戰下，企業(yè)迸發(fā)出強烈的改革欲望。

　　對于過(guò)去一直給人以“軍工品質(zhì)、老牌國企”嚴肅面孔的四川長(cháng)虹而言，這一舉動(dòng)顯得耐人尋味。實(shí)際上早在今年初，當長(cháng)虹隆重發(fā)布其“CHiQ二代”智能電視時(shí)，鄧超就作為壓軸嘉賓，以形象代言人的身份登場(chǎng)，而今更進(jìn)一步成為企業(yè)重要崗位的任職者，也算開(kāi)了家電企業(yè)歷史上的先河。

被逼到懸崖邊上的長(cháng)虹，從上到下危機感緊繃?！∮浾?江毅/攝

　　近年來(lái)在各類(lèi)影視作品、娛樂(lè )節目中以活力、時(shí)尚形象示人的鄧超，聚集了數千萬(wàn)的“80”“90”后粉絲，其青春形象和巨大號召力正是謀求從老牌企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉型的長(cháng)虹所看中的。后者更加希望鄧超及其粉絲們，能從用戶(hù)體驗的角度，參與長(cháng)虹新一代主力產(chǎn)品“CHiQ”的研發(fā)設計和應用，以抓住年輕用戶(hù)的心。

　　作為四川省確定的首批國企改革試點(diǎn)企業(yè)，長(cháng)虹的2015堪稱(chēng)“改革之年”，通過(guò)改組集團公司、全球化公開(kāi)招聘總經(jīng)理、發(fā)起成立投資基金等方式，長(cháng)虹正以改革創(chuàng )新謀求戰略轉型，以期成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中年輕、時(shí)尚和智慧化的新企業(yè)。

　　“盡管有過(guò)輝煌，但長(cháng)虹正面臨生死存亡?！遍L(cháng)虹控股集團公司黨委書(shū)記、董事長(cháng)趙勇坦言，“新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在席卷家電產(chǎn)業(yè)，身為完全競爭類(lèi)的國企，唯有改革才能激發(fā)活力、實(shí)現產(chǎn)業(yè)轉型?！?/p>

　　長(cháng)虹的輝煌時(shí)代在上世紀90年代，作為當時(shí)國內當之無(wú)愧的電視品牌“老大”，號稱(chēng)每3個(gè)家庭，就有1臺長(cháng)虹電視。然而，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的興起，電腦、手機、移動(dòng)終端、個(gè)性定制等對民眾生活的滲入，傳統產(chǎn)品開(kāi)始風(fēng)光不再。

　　“在很長(cháng)時(shí)間里，長(cháng)虹甚至都不再是業(yè)內討論的對象。這種被邊緣化的感覺(jué)甚至比被人痛罵更可怕?！壁w勇說(shuō)。

　　家電作為耐用消費品，對宏觀(guān)經(jīng)濟的反應最為靈敏。以電視起家的長(cháng)虹過(guò)去11年年均復合增長(cháng)率超過(guò)30%，但在最近3年勢頭開(kāi)始減緩。今年以來(lái)長(cháng)虹周邊保持增長(cháng)的經(jīng)銷(xiāo)商幾乎為零，甚至出現“腰斬式”下滑。上半年長(cháng)虹銷(xiāo)售增長(cháng)12%，增幅跌入歷年低谷，市場(chǎng)前所未有地“冷”。

　　與此同時(shí)，新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在席卷家電行業(yè)，以互聯(lián)網(wǎng)戰略、智能化服務(wù)為代表的創(chuàng )新浪潮使得商業(yè)模式發(fā)生顛覆性變化。以做硬件見(jiàn)長(cháng)的長(cháng)虹，電視機業(yè)務(wù)不斷受到?jīng)_擊，近千億規模，利潤只有幾個(gè)億。

　　從3年前開(kāi)始，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對消費者需求、市場(chǎng)和產(chǎn)品形態(tài)變化影響就開(kāi)始顯現。以前電視形態(tài)很單一，電視臺放什么，觀(guān)眾就看什么。無(wú)論生產(chǎn)企業(yè)事先做了多么詳盡的調研，但依然是廠(chǎng)家驅動(dòng)型生產(chǎn)，解決不了消費者想看什么的問(wèn)題。

　　長(cháng)虹公司發(fā)展管理部副部長(cháng)何心坦說(shuō)：“隨著(zhù)機頂盒等新的技術(shù)革命興起，‘顛覆式’的行業(yè)后來(lái)者開(kāi)始出現，小米盒子、樂(lè )視電視，幾乎徹底打破了傳統商業(yè)模式。他們的硬件可以送，相當于給了消費者一個(gè)開(kāi)放入口，企業(yè)由后續服務(wù)產(chǎn)生收益。這迫使我們這些傳統家電企業(yè)自我反思，重新來(lái)認識做了這么多年的產(chǎn)品?！?/p>

　　被逼到懸崖邊上的企業(yè)，從上到下危機感緊繃?！盎ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，硬件是誰(shuí)做的已經(jīng)不重要了，關(guān)鍵在用戶(hù)是誰(shuí)的?！焙涡奶贡硎?，“產(chǎn)業(yè)新格局大約3年就會(huì )形成，留給我們的時(shí)間不多了。長(cháng)虹要么轉型，要么死掉?！?/p>

　　嚴峻挑戰面前，長(cháng)虹仍然受自身國企僵化體制束縛：經(jīng)營(yíng)層行政化嚴重，黨委書(shū)記、董事長(cháng)雖然有建議權，但任命權依然在政府。董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)層高度重合，董事會(huì )成員大量介入日常經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)層擅自越過(guò)董事會(huì )進(jìn)行重大決策等現象，導致責任不清和效率低下。此前長(cháng)虹新產(chǎn)品研發(fā)到面市周期長(cháng)達8個(gè)月，難以適應家電行業(yè)白熱化競爭。

　　“缺乏效率是很多人認為國資應退出競爭領(lǐng)域的主要理由，但問(wèn)題是退不退的了。長(cháng)虹規模已達千億，沒(méi)有任何一家民企能接盤(pán)?！壁w勇說(shuō)，“數萬(wàn)職工每年工資都要發(fā)50多億元，這些錢(qián)都得從市場(chǎng)找。只能迎難而上，主動(dòng)改革?！?/p>

　　三箭齊發(fā)　混改提速

　　相比公共資源類(lèi)、壟斷類(lèi)國企，競爭類(lèi)國企面臨的市場(chǎng)壓力更為突出，增強競爭活力、實(shí)現產(chǎn)業(yè)升級成為推動(dòng)混改的最大動(dòng)力。長(cháng)虹改組集團公司、全球化公開(kāi)招聘總經(jīng)理、發(fā)起成立投資基金，三箭齊發(fā)。圍繞理順政府與企業(yè)關(guān)系、董事會(huì )與經(jīng)營(yíng)層關(guān)系、股權多元化推動(dòng)混改進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。

　　首先，集團公司改組，理順政府與企業(yè)關(guān)系，圍繞轉型升級配置資源。今年6月，四川長(cháng)虹電子集團有限公司正式變更為四川長(cháng)虹電子控股集團有限公司?！捌鋵?shí)過(guò)去國企很多的問(wèn)題都是理不清與政府的關(guān)系帶來(lái)的。政府直接進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，要考核銷(xiāo)售收入、各種指標，許多事項都需要政府來(lái)批?！壁w勇表示，“這是公司改組后首先要改變的，政府明確作為國有股東的角色和權益，按照十八屆三中全會(huì )要求，從管資產(chǎn)向管資本轉變?！?/p>

　　對企業(yè)自身而言，集團公司改組也推動(dòng)了母公司與子公司之間的關(guān)系理順。趙勇坦言，“過(guò)去下屬子公司管得比國資委還細，母公司成了‘小國資委’。改革之后，公司內部同樣也要逐步向管資本轉變，母公司主要負責戰略和資源配置?！?/p>

　　記者了解到，改組后的長(cháng)虹正在積極推動(dòng)“瘦身計劃”，不符合未來(lái)轉型戰略的全部裁撤，并圍繞產(chǎn)業(yè)升級展開(kāi)資產(chǎn)并購談判。趙勇表示，長(cháng)虹最近幾年幾乎沒(méi)有大的并購，主要是過(guò)去企業(yè)轉型戰略不清楚?，F在戰略清楚了，“掛上號的談判”隨時(shí)都有5、6個(gè)，與騰訊、阿里等也建立了良好的戰略合作關(guān)系。

　　其次，理順董事會(huì )與經(jīng)營(yíng)層關(guān)系，首次面向全球公開(kāi)招聘總經(jīng)理，提升公司治理水平。董事會(huì )與經(jīng)營(yíng)層高度重疊、決策效率低下和權責邊界模糊是中國國有企業(yè)的一個(gè)普遍性現象。在長(cháng)虹經(jīng)常會(huì )發(fā)生一件事——“既要總經(jīng)理批，又要董事會(huì )批”，甚至到現在連企業(yè)的能源費也要找趙勇簽字，“人浮于事”的機制根源就在于此。

　　長(cháng)虹改組控股公司之后，明確提出“董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)層分開(kāi)”，包括總經(jīng)理在內的所有經(jīng)營(yíng)層完全市場(chǎng)化。公司黨委經(jīng)過(guò)慎重研究決定，按照“外大于內”原則，由5名外部董事和3名內部董事組成董事會(huì )，以提高決策用人權、提升專(zhuān)業(yè)水平，防止“內部人控制”。其中5個(gè)外部董事主要來(lái)自管理、技術(shù)、法律、財務(wù)等方面的專(zhuān)家教授，最年輕董事是電子科大領(lǐng)導大數據實(shí)驗室的一個(gè)“80后”教授。

　　今年7月，長(cháng)虹宣布面向全球公開(kāi)招聘總經(jīng)理，經(jīng)營(yíng)層完全市場(chǎng)化，這在全國地方國企中尚屬首例。這一舉措頓時(shí)引發(fā)了業(yè)內精英與長(cháng)虹的頻繁接觸，被視為長(cháng)虹混改邁出的實(shí)質(zhì)性一步。

　　再次，發(fā)起成立股權多元化投資基金，突破國企投資體制束縛，既引入市場(chǎng)機制，又保證國有資本控制力?！皩訉訉徟寚笸顿Y受到很大束縛，并購超過(guò)凈資產(chǎn)10％就要省甚至國家國資委來(lái)批。為了等一個(gè)蓋章，我曾經(jīng)在北京待了9個(gè)月?！遍L(cháng)虹規劃部部長(cháng)陳曄說(shuō)，“長(cháng)虹近5年都沒(méi)有重大資產(chǎn)并購行為，眼睜睜錯過(guò)一些好項目?！?/p>

　　目前長(cháng)虹正在發(fā)起成立三只總規模150億元的投資基金，合作方有純國有、也有民資。除了風(fēng)險投資基金外，長(cháng)虹都不謀求大股東地位，但保留“一票否決權”，希望既能突破現有投資體制束縛，又能引入市場(chǎng)機制、保證投資符合企業(yè)轉型升級需要。

　　作為傳統家電企業(yè)，長(cháng)虹需要同時(shí)介入到過(guò)去很陌生的互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，人才缺乏是最為突出的問(wèn)題　。陳曄表示：“無(wú)論是產(chǎn)品還是所有的生態(tài)鏈，靠企業(yè)自身短期不可能完成，業(yè)界通行的做法都是通過(guò)并購來(lái)實(shí)現?！?/p>

　　“長(cháng)虹集團經(jīng)過(guò)這些年的運作已經(jīng)有了4家上市公司平臺，未來(lái)可以作為新產(chǎn)業(yè)投資的退出渠道。對未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有幫助的、相對前沿的技術(shù)，我們可以通過(guò)基金來(lái)做大，將來(lái)通過(guò)長(cháng)虹的上市公司來(lái)回購，有了變現渠道，這是很多私募都對我們感興趣的重要原因。比如傳感器是未來(lái)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的關(guān)鍵，如果我們聯(lián)合各方資本整10個(gè)億的基金投入，這條路嘗試一下是走得通的?！?/p>

　　更為重要的是，長(cháng)虹期望通過(guò)股權多元化的基金模式改變投融資決策機制。陳曄表示，“過(guò)去國企的投資基本是兩類(lèi)，一類(lèi)是老板拍板，拍對了皆大歡喜，拍錯了誰(shuí)來(lái)?yè)?？特別是經(jīng)濟發(fā)展這么快，今天對的可明天不一定對。比如長(cháng)虹的手機業(yè)務(wù)，當年也是賺了錢(qián)的，現在不行了。這就導致了誰(shuí)也不敢決策，尤其是現在產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，企業(yè)內部都要層層批，部門(mén)之間通過(guò)一份文件都要1個(gè)月，效率太低?！?/p>

　　“所以我們想引入第三方機制，在新產(chǎn)業(yè)的投資方面通過(guò)基金來(lái)決策，借助他們的專(zhuān)業(yè)團隊和完整的游戲規則，來(lái)保證公司在產(chǎn)業(yè)投資方向上的正確?！标悤险f(shuō)。

　　去行政化　創(chuàng )新驅動(dòng)

　　與星光四溢的新任“產(chǎn)品經(jīng)理”鄧超相比，“80后”陳科宇的知名度顯然不是一個(gè)量級。但作為長(cháng)虹第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的他，卻是長(cháng)虹“去行政化”的第一聲號角，成為這輪改革中，重構這家老牌國企權力架構的人。

　　“過(guò)去國有企業(yè)是控制管理，資源都是按等級、權力來(lái)分配。這種分配的執行的精度很高，不會(huì )犯大錯，但是這種制度安排對今天這個(gè)行業(yè)變化是不適應的，互聯(lián)網(wǎng)+需要‘顛覆式創(chuàng )新’?！壁w勇坦言，“我們嘗試建立產(chǎn)品經(jīng)理人制度，以此為核心來(lái)配置公司資源，未來(lái)要用3年時(shí)間實(shí)現企業(yè)權力架構的重構，這對企業(yè)內部沖擊極大?！?/p>

　　“80后”的陳科宇，正是從20人的小團隊做起，直到現在有了一個(gè)由1000個(gè)“80后”組成的團隊，他們的目標很簡(jiǎn)單：為年輕用戶(hù)設計產(chǎn)品。100多位小伙伴們用了9個(gè)多月研發(fā)了電視與移動(dòng)終端的系統協(xié)同?！艾F在年輕人可以在電視上邊看節目邊盯著(zhù)股票、刷朋友圈。電視與移動(dòng)端融合，實(shí)現了最大的產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng )新?！标惪朴罱榻B，“這給我們帶來(lái)了22項核心專(zhuān)利的項目。如果放在以前，研發(fā)周期起碼2年以上，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒(méi)人會(huì )給你留這么多時(shí)間！”

　　“產(chǎn)品經(jīng)理不是什么新事物，很多民營(yíng)企業(yè)十年前就開(kāi)始這樣做了。但國企的行政化色彩很濃，權力部門(mén)化，做一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)被分成N座‘小山頭’，大家各管一攤，協(xié)調方面效率低下?！标惪朴钫f(shuō)。

　　陳科宇說(shuō)：“現在我們打破條塊分割，一個(gè)產(chǎn)品從生到死，都有產(chǎn)品經(jīng)理和團隊負責，未來(lái)銷(xiāo)售收入的10%由團隊分享。不需層層匯報，專(zhuān)注產(chǎn)品本身，賺得多分得也多。這種去行政化模式成長(cháng)速度非?？?，以前研發(fā)要半年到1年，現在已經(jīng)縮短2到3個(gè)月?！?/p>

　　技術(shù)出身的陳科宇實(shí)際上一開(kāi)始并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗，對于在國企里面做管理模式的變革，他也沒(méi)什么信心。但是，在負責這事1年之后，他看到了成功的希望。

　　“以前20人時(shí)，積極性都很難調動(dòng)，現在1000人反而積極性非常高。長(cháng)虹這樣一個(gè)老國企，告別了一個(gè)純粹硬件開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售的時(shí)代，變成了一個(gè)以用戶(hù)為中心，服務(wù)和創(chuàng )新為導向的互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代。我們要保持與同行業(yè)的競爭力，要在這個(gè)行業(yè)發(fā)聲，在實(shí)現個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，真正為長(cháng)虹找到一條適合發(fā)展的商業(yè)模式，立足于這樣一個(gè)變革的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?！标惪朴钫f(shuō)。

　　為了進(jìn)一步激發(fā)競爭活力，長(cháng)虹還拿出2000萬(wàn)元成立孵化基金，鼓勵員工內部創(chuàng )業(yè)。陳曄介紹：“員工提出的想法要經(jīng)過(guò)公司評審，公司投15到20萬(wàn)元，3到6個(gè)月之后覺(jué)得可行，就放到公司的孵化器，類(lèi)似于天使投資。我們現在跟綿陽(yáng)、成都和深圳政府、院校和配套企業(yè)合作，搭建創(chuàng )客空間，一切都是為了增強活力?！?/p>

　　長(cháng)虹的改革目前已初見(jiàn)效果：“去行政化”加速、產(chǎn)品研發(fā)周期減半、智慧社區等互聯(lián)網(wǎng)轉型戰略開(kāi)始為市場(chǎng)所認知，但競爭類(lèi)國企到底怎么改革，全世界也沒(méi)有先例。

　　“中國經(jīng)濟最初的動(dòng)力就是國企改革，直到現在也是轉型升級的主動(dòng)力。我本人是堅決的改革派，對于長(cháng)虹這樣的競爭類(lèi)國企，不改革只有死路一條，但是國企改革本身就是世界性難題，沒(méi)有成熟的模式可以借鑒，必須在頂層設計框架內，進(jìn)一步厘清認識、明確目標，積極穩妥地推進(jìn)?！壁w勇說(shuō)。