近日，華僑城集團劃入云南文投集團首筆資本金17.8億元到位，意味著(zhù)這場(chǎng)“央地混改”大幕開(kāi)啟。按照云南省與華僑城集團約定，“十三五”期間，華僑城集團將投資2000億元助推云南省文化旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其中將通過(guò)云南文投集團，投資478億元開(kāi)發(fā)建設文化旅游、演藝等一系列項目。

　　重組一年，云南文投集團以利潤總額增長(cháng)480%的成績(jì)證明，“央地混改”是激發(fā)國有經(jīng)濟活力、促進(jìn)地方經(jīng)濟新舊動(dòng)能轉換的有效改革舉措。

　　收入從38.9億元增長(cháng)到52.2億元

　　過(guò)去一年是云南文投集團華麗轉身的一年。

　　與2016年相比，2017年云南文投集團利潤從2000多萬(wàn)元增加到1.5億元，收入從38.9億元增長(cháng)到52.2億元，資產(chǎn)從63億元增長(cháng)到77.9億元，負債率降低20%，凈資產(chǎn)收益率從0.46%提高到5.96%。

　　實(shí)現這么大的跨越，“央地混改”功不可沒(méi)。2016年，經(jīng)云南省委、省政府審議通過(guò)，云南文投集團、云南省財政廳、華僑城集團、華僑城（云南）投資有限公司簽署了增資擴股協(xié)議。華僑城對云南文投集團增資擴股出資26.23億元，占股權51%。2017年4月10日，華僑城集團劃入云南文投集團首筆資本金17.8億元，宣告華僑城集團成功戰略重組云南文投集團。

　　“混改是國企改革的重要突破口?！痹诋斍把肫?、國企改革頻頻的大背景下，華僑城集團與云南文投集團走在了前面。

　　華僑城集團董事長(cháng)段先念認為，推進(jìn)混改是華僑城應對市場(chǎng)激烈競爭、推動(dòng)主業(yè)發(fā)展、放大國有資本的重要方式。只有通過(guò)混改，才能增強企業(yè)活力，快速把國企做大做強。華僑城要實(shí)現跨越發(fā)展，混改是非常重要的戰略安排，也是非常關(guān)鍵的抓手。

　　“對于云南文投集團而言，與華僑城重組無(wú)異于一場(chǎng)自我革命?！痹颇衔耐都瘓F董事長(cháng)陶國相說(shuō)，云南文投集團重組前資金嚴重匱乏，投資能力不足，加之2013年起收縮投資規模，開(kāi)展清理整頓子公司和項目等原因，在建的投資項目較少，集團一度陷入困境，亟須尋找新的出路。

　　“重組一年證明，混改產(chǎn)生了‘1+1>2’的效果?！碧諊嗾f(shuō)。

　　形成全面融合的企業(yè)治理新體系

　　“央地混改”并非簡(jiǎn)單的資本相加，而是體制、機制、運營(yíng)管理和企業(yè)文化全面融合，形成一套符合現代企業(yè)治理，有競爭力和創(chuàng )新力的治理體系。

　　首先，理順管理體系。重組后，按照法人治理結構，云南文投集團組建了新的黨委、紀委、董事會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)營(yíng)團隊。2017年8月，云南省委、省政府明確了“云南文投集團按照華僑城集團合作的新體制，由省國資委負責管理，企業(yè)內容生產(chǎn)、文化導向由云南省委宣傳部進(jìn)行管理”。2017年11月，華僑城集團明確了該集團與云南文投集團的決策審批權限。至此，云南文投集團完成了以華僑城集團為主導，云南省國資委負責履行出資人責權，云南省委宣傳部對內容生產(chǎn)、文化導向進(jìn)行管理的新體系。

　　第二，再造企業(yè)流程。云南文投集團總經(jīng)理游煒說(shuō)，重組后，文投集團再造企業(yè)流程，進(jìn)行顛覆性創(chuàng )新。在投資決策上，摒棄傳統經(jīng)驗性決策，建立科學(xué)決策體系，嚴格按程序決策。在選人用人上，強化對內競聘和對外招聘，加強職工系統化培訓，配備了大批優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才。在考核激勵上，嚴格執行跨越式指標、斷崖式考核、跨越式薪酬，打破過(guò)去“吃大鍋飯”的方式，激發(fā)員工動(dòng)力。

　　第三，加快文化融合。陶國相坦言，與華僑城的先進(jìn)企業(yè)文化相比，云南文投存在巨大差距。重組后，華僑城派專(zhuān)人入駐云南文投，積極主導變革，使華僑城跨越發(fā)展的戰略得以實(shí)施，華僑城“共享、突破、落地”“以成敗論英雄、以業(yè)績(jì)論高低、以廉政論功過(guò)”的價(jià)值理念也落地生根，員工觀(guān)念和精神風(fēng)貌發(fā)生巨大轉變。

　　擴大開(kāi)放　向改革要動(dòng)力

　　在新一輪國企改革浪潮中，總結華僑城和云南文投重組經(jīng)驗有三點(diǎn)啟示。

　　一是要尋求“最大公約數”。陶國相認為，華僑城和云南文投混改是典型的上市公司和非上市公司、發(fā)達地區和非發(fā)達地區、旅游行業(yè)和文化行業(yè)的重組。雙方有廣泛的合作基礎，各自短板明顯、優(yōu)勢突出，重組基于市場(chǎng)自主選擇，不是“生拉硬配”。因此，混改關(guān)鍵要選擇好負責任的股東，聚焦共贏(yíng)點(diǎn)。

　　二是要因地制宜、因企施策。游煒說(shuō)，從華僑城與云南文投混改實(shí)踐來(lái)看，真正意義的“央地混改”要著(zhù)眼于形成有效制衡的公司法人治理結構、靈活高效的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制這一根本目標，立足于企業(yè)和所在地區實(shí)際，遵循市場(chǎng)規律和企業(yè)發(fā)展規律，推行漸進(jìn)式混改，實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。

　　三是要聚焦主業(yè)，打造核心優(yōu)勢。陶國相表示，“十三五”期間，云南文投集團將利用華僑城資金運作、運營(yíng)管理等經(jīng)驗，實(shí)施“文化+”核心戰略，聚焦演藝、影視主業(yè)，打造特色小鎮、文化產(chǎn)業(yè)園區和文化綜合體，力爭實(shí)現500億元投資落地，帶動(dòng)云南文化旅游產(chǎn)業(yè)轉型升級。

　　此外，央地混改離不開(kāi)地方政府的大力支持，尤其是完善的配套政策。游煒表示，希望擴大開(kāi)放，加快改革，培育公開(kāi)、透明、法治的營(yíng)商環(huán)境，使企業(yè)能享受到更加規范高效的政務(wù)服務(wù)。

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