過(guò)去兩年，中國的國企改革一年一個(gè)新臺階。

　　2014年，國資委推出了國企四項改革試點(diǎn)，標志著(zhù)新一輪國企改革啟幕;2015年，中央出臺國資改革指引方案，標志著(zhù)國企改革體系已經(jīng)成型;而進(jìn)入2016年，國企改革進(jìn)入攻堅階段。

　　國務(wù)院國資委副秘書(shū)長(cháng)彭華崗23日在北京出席深入推進(jìn)國企國資改革研討會(huì )時(shí)表示，以《深化國企改革指導意見(jiàn)》為引領(lǐng)、以若干文件為配套的“1+N”文件體系已基本形成。

　　彭華崗稱(chēng)，2016年是國有企業(yè)改革政策的落實(shí)年。要堅持試點(diǎn)先行，圍繞重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展“十項改革試點(diǎn)”，通過(guò)試點(diǎn)取得突破、多點(diǎn)開(kāi)花、以點(diǎn)帶面。

　　資本投資改革：用供給活力突破發(fā)展“天花板”

　　在研討會(huì )上，作為國企改革試點(diǎn)企業(yè)之一的掌舵人，國家開(kāi)發(fā)投資公司(下稱(chēng)“國投”)董事長(cháng)、黨組書(shū)記王會(huì )生對于過(guò)去兩年多的改革探索深有感觸，總結起來(lái)就是探索“能放則放、應放全放”。

　　在他看來(lái)，改革就是加大授權的力度，要讓企業(yè)責權利相匹配，讓企業(yè)像“孫悟空”一樣，可以真正“翻起來(lái)”。

　　“三中全會(huì )提出的改革，我認為核心就是市場(chǎng)和活力，試點(diǎn)的目的是什么?我想目的就是為了突破，如果不突破就不用試點(diǎn)?！蓖鯐?huì )生說(shuō)。

　　與很多能源央企相似，隨著(zhù)中國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)，國投傳統業(yè)務(wù)的發(fā)展遇到了“天花板”。用王會(huì )生的話(huà)說(shuō)，國投現在所有的產(chǎn)業(yè)，電力飽和了，煤炭飽和了，港口飽和了，化肥也飽和了，在這種情況下必須要轉型，必須要突圍。

　　2014年，國投被確定為國有資本投資公司改革試點(diǎn)。國有資本投資運營(yíng)公司改什么?王會(huì )生總結為試方向、試方式，讓國有資本流動(dòng)起來(lái)，更多投向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。

　　國投真想跳出被困住的怪圈，突破的方向在于戰略性新興產(chǎn)業(yè)，而促使企業(yè)更快進(jìn)入到戰略新興產(chǎn)業(yè)，就要求在國企管理機制上加快授權放活。在王會(huì )生看來(lái)，投資公司一個(gè)最根本的核心，就是會(huì )投會(huì )賣(mài)而有進(jìn)有退，能做到投得進(jìn)去、賣(mài)得出來(lái)。

　　2015年，國投選擇國投電力進(jìn)行試點(diǎn)，按照“能放則放、應放全放”的原則，將人力資源管理、薪酬激勵、部分融資管理等依法應由企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)決策的事項歸位于國投電力，讓企業(yè)掌握了用人權。國投將投資、部分產(chǎn)權管理和重大事項決策等部分出資人權利，授權國投電力董事會(huì )行使，讓企業(yè)通過(guò)董事會(huì )運作掌握了合理的投資權。同時(shí)，國投目前延伸到三級及以下控股投資企業(yè)的管理事項，原則上交由國投電力依法依規決策。通過(guò)授權改革，將70個(gè)事項授權國投電力自主決策。

　　在國家行政學(xué)院研究員張春曉看來(lái)，國投這兩年承擔的改革探索所形成的改革經(jīng)驗可以總結為方向轉、平臺強、責任清、管控好。

　　“小總部、大產(chǎn)能，這是現代企業(yè)運行中必須所在，產(chǎn)業(yè)越大，管控越強，不見(jiàn)得總部越大就管控越強。除董事長(cháng)、黨委書(shū)記、紀委書(shū)記和股權董事外，其他授權董事會(huì )選定，這是非常值得借鑒的，瞬間就把上面做小、把下面做大?！睆埓簳哉f(shuō)。

　　職業(yè)經(jīng)理人改革：完不成任務(wù)自動(dòng)下臺

　　新興際華則承擔了國企另一項重要的改革：董事會(huì )改革試點(diǎn)，特別是國企選人用人的市場(chǎng)化改革。

　　新興際華集團有限公司董事長(cháng)、黨委書(shū)記劉明忠在研討會(huì )上說(shuō)，董事會(huì )建設是法人治理結構的核心。董事會(huì )的職能沒(méi)有規范到位，往往是因為董事會(huì )的若干核心功能比如選人、用人權尚未完全落實(shí)，董事會(huì )、經(jīng)理層都向上級部門(mén)負責，國企的委托代理模式“出資人—董事會(huì )—經(jīng)營(yíng)層”就難以真正建立起來(lái)，在這種情況下，董事會(huì )難以充分發(fā)揮制度設計時(shí)所賦予的重要功能。完善法人治理結構，要解決深層次問(wèn)題，突破口還是在人事權，即落實(shí)董事會(huì )職權，由董事會(huì )行使高級管理人員選聘的權力，讓決策權主導執行權。

　　在10年的探索中，新興際華提出，“用人交給市場(chǎng)、花錢(qián)交給制度”，大力推進(jìn)市場(chǎng)化選聘，兩級機關(guān)都實(shí)施“站起來(lái)再坐下、走出去再進(jìn)來(lái)”的全員競聘上崗。

　　在選人上，新興際華注重制度建設。如針對總經(jīng)理的面談評委由新興際華董事會(huì )、黨委主要負責人，董事會(huì )提名委員會(huì )成員、董事會(huì )其他專(zhuān)門(mén)委員會(huì )主任，其他中央企業(yè)主要負責人，中介機構專(zhuān)家和國資委企業(yè)領(lǐng)導人員管理部門(mén)負責人組成，注重選拔的多角度、多層次、多方面，還要注意用差額選舉的方式優(yōu)中選優(yōu)。

　　當高級管理人員選聘后，要通過(guò)對企業(yè)總經(jīng)理“身份市場(chǎng)化”、“管理契約化”兩個(gè)關(guān)鍵，實(shí)現總經(jīng)理“能上能下、能高能低、能進(jìn)能出”的“強激勵、硬約束”。

　　劉明忠稱(chēng)，新興際華對總經(jīng)理的年度業(yè)績(jì)和薪酬考核實(shí)行“利潤確定總薪酬、關(guān)鍵指標嚴否決”的方式，任期擬推行“30%年薪留存追索、三年業(yè)績(jì)考核逐年系數與任期總薪酬連乘”的辦法。

　　“完不成當年利潤的70%，和你的收入拿不到60%的要自動(dòng)下臺?！眲⒚髦艺f(shuō)。

　　北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任高明華認為，新興際華所推進(jìn)的總經(jīng)理由董事會(huì )選聘，可以說(shuō)是依法治企的重要體現。既讓董事會(huì )有選擇總經(jīng)理的權利，也規范了董事會(huì )要對選錯了總經(jīng)理承擔責任。

　　國資委自身改革：以權利出資為限應管盡管

　　除了央企的試點(diǎn)改革，國資系統也在實(shí)施系統試點(diǎn)，只有自身先改才能促進(jìn)企業(yè)快改。

　　位于中部的江西省，其省級國資委出資監管企業(yè)資產(chǎn)總額列全國第20位，在國資家庭中是個(gè)“小個(gè)子”，但探索的經(jīng)驗卻有大借鑒。

　　江西省國資委主任陳德勤在研討會(huì )上談到了一個(gè)案例，就是曾經(jīng)連續虧損三年、員工將近一萬(wàn)又瀕臨倒閉的江西建工集團。江西省國資委在沒(méi)有辦法的情況下對其進(jìn)行了混改，引進(jìn)臺灣地區的企業(yè)漢唐集團，其中員工持有20%的股份，國資委持有約60%的股份。

　　陳德勤說(shuō)，這還是一個(gè)國有絕對控股的企業(yè)，但是就這么一改，這個(gè)企業(yè)就充滿(mǎn)了活力，改革當年企業(yè)就扭虧為盈，利潤幾乎年年翻番，持股的骨干員工的分紅遠遠超過(guò)了國資委給他們的薪酬。

　　但活力體現了，監管如何到位?陳德勤認為國資委要把握好度，概括起來(lái)就是四句話(huà)，第一，堅持正確的方向，第二，堅持問(wèn)題的導向，第三，堅持市場(chǎng)化取向，第四，堅持與改革發(fā)展同向。

　　首先是改革要做到“三先三后”，在改革的過(guò)程中，就是倒逼，先進(jìn)行調研，先進(jìn)行預熱，再進(jìn)行鋪開(kāi)，再進(jìn)行規劃。其次是根據企業(yè)的需要，需要改革的國資委先試點(diǎn)、再推廣。最后是國資委要“先革自己的命，再動(dòng)別人的奶酪”。陳德勤強調，還要堅持“三宜三不”，宜進(jìn)則進(jìn)，宜退則退，宜混則混;不等待，不拖拉，不想跑。

　　對于國資委的角色，陳德勤表示，他認為要堅持一個(gè)不變，扎實(shí)推進(jìn)，三管三轉。一個(gè)不變，任何時(shí)候都不要忘記了三中全會(huì )的決定和國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)非常明確了國資監管機構是國有資產(chǎn)的出資人，千萬(wàn)不要把出資人的職能給變掉了，變成管資本為主，變成了一個(gè)監管機構，這是不能變的，出資人的身份不能變，出資人的職能定位不能變，出資人的權利也是不可以變的。

　　但在能變的方面，陳德勤總結經(jīng)驗認為要實(shí)現“三管三轉”，“三管”是集中統一監管、授權監管和依法監管;“三轉”是管企業(yè)為主轉為管資本、事前事中管理轉為事后管理為主、直接管理轉為授權管理。