“改革，我們其實(shí)就是把賬算明白，干多少活應該拿多少錢(qián)?！敝袊瘽櫥凸究偨?jīng)理、黨委副書(shū)記茍連杰說(shuō)。他口中說(shuō)的改革，就是以“聯(lián)量計酬”為基礎的市場(chǎng)化考核分配機制。就是這個(gè)看似簡(jiǎn)單的辦法，讓這一家老國企重新煥發(fā)了生機。

　　2018年，中國石化潤滑油公司入選“雙百行動(dòng)”。一年多來(lái)，中石化潤滑油公司立足存量、運用市場(chǎng)化方法，圍繞人事勞動(dòng)分配三項制度推進(jìn)深化改革，為中國石化潤滑油公司發(fā)展注入了新動(dòng)力。在潤滑油需求總體不旺、競爭激烈的情況下，截至8月31日，中國石化潤滑油公司經(jīng)營(yíng)總量同比增長(cháng)13.5%，高檔油脂銷(xiāo)量同比增長(cháng)19.1%，海外市場(chǎng)銷(xiāo)量同比增長(cháng)30%，經(jīng)營(yíng)效益同比增長(cháng)14.2%，在“雙百行動(dòng)”綜合改革的助推下，繼續保持良好發(fā)展態(tài)勢。

　　“我們的改革方法不是最創(chuàng )新的，但是解決的是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。徹底激發(fā)活力，為下一步發(fā)展打下了基礎?！逼堖B杰對《經(jīng)濟參考報》記者說(shuō)。

　　新國企、新發(fā)展，需要新動(dòng)力

　　在中國石化潤滑油公司的展廳里，陳列著(zhù)來(lái)自全國各地合作伙伴送來(lái)的模型，也記錄著(zhù)企業(yè)發(fā)展從“白手起家”到“世界一流”的數十年路程。作為中石化的直屬公司，中石化潤滑油公司歷史悠久，可追溯到原石油工業(yè)部北京煤煉油廠(chǎng)，曾為“兩彈一星”發(fā)射作出重大貢獻。數十年的發(fā)展過(guò)程中，公司“長(cháng)城潤滑油”品牌知名度和品牌價(jià)值國內領(lǐng)先，綜合市場(chǎng)占有率居國內首位。

　　改革的動(dòng)因來(lái)自于發(fā)展。茍連杰告訴《經(jīng)濟參考報》記者，中石化選擇潤滑油公司開(kāi)展“雙百行動(dòng)”改革，是因該公司具備全市場(chǎng)化、小集團式特點(diǎn)，能為其他國企改革提供借鑒作用。更重要的是，中石化潤滑油邁向高質(zhì)量發(fā)展，在與國外競爭過(guò)程中到達了一個(gè)爬坡上坎的重要階段。

　　“我們需要快速突破，在企業(yè)原有的基礎上繼續創(chuàng )新，為發(fā)展注入新動(dòng)力”。他坦言，進(jìn)入“十三五”以來(lái)，伴隨國民經(jīng)濟轉向“高質(zhì)量發(fā)展階段”以及供給側結構性改革的持續深入，國內潤滑油行業(yè)正發(fā)生深刻變革：行業(yè)拐點(diǎn)初現端倪，市場(chǎng)競爭更趨激烈，中國石化潤滑油進(jìn)行的專(zhuān)業(yè)化體制改革的紅利基本已充分釋放，公司面臨著(zhù)進(jìn)一步發(fā)展的困境和問(wèn)題。

　　另一個(gè)擺在企業(yè)面前的現實(shí)是，經(jīng)歷兩次重組改制形成的中國石化潤滑油公司，逐步形成了目前的“小集團化”經(jīng)營(yíng)格局，歷史背景復雜、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)多、用工總量偏多、人員結構性短缺，人工成本快速增長(cháng)與職工收入水平偏低的矛盾突出，勞動(dòng)生產(chǎn)率與先進(jìn)水平的差距較大。2017年末，企業(yè)全口徑用工7212人，人均勞效270噸/人，人工成本占銷(xiāo)售收入7%，績(jì)效考核與薪酬分配掛鉤不夠緊密，考核不嚴不硬不細，未能真正建立起工效聯(lián)動(dòng)的薪酬機制?！凹夹g(shù)+市場(chǎng)+服務(wù)”模式缺乏業(yè)績(jì)導向的考核與激勵政策，影響高端發(fā)展戰略推進(jìn)。企業(yè)也尚未建立技術(shù)與管理要素參與分配的機制和辦法，技術(shù)和市場(chǎng)之間往往造成脫節，技術(shù)骨干人員的薪酬水平與市場(chǎng)化同業(yè)崗位的差距較大。

　　茍連杰告訴記者，中國石化潤滑油公司確立了“打造世界一流潤滑油公司”的戰略發(fā)展目標。但與國際一流品牌相比，在市場(chǎng)化機制、科技創(chuàng )新創(chuàng )效能力、產(chǎn)業(yè)一體化優(yōu)勢發(fā)揮等方面還有較大差距，這就意味著(zhù)，加快內部改革勢在必行。

　　“前有金山，后有老虎”

　　改革怎么改？從制約企業(yè)發(fā)展的最痛點(diǎn)著(zhù)力。中國石化潤滑油公司的辦法是：針對薪酬管理，推進(jìn)以聯(lián)量聯(lián)效計酬為核心的機制改革，做實(shí)收入“能高能低”。茍連杰感嘆：“這是我們感覺(jué)到最難，但是取得了最好效果的一個(gè)手段?！?/p>

　　中國石化潤滑油公司以前存在著(zhù)用工多、勞動(dòng)效率低的問(wèn)題，現在通過(guò)轉變單位實(shí)體薪酬總額決定方式，將業(yè)績(jì)考核的決定比例由25%提升至100%，并全面推進(jìn)領(lǐng)導人員收入與業(yè)績(jì)掛鉤。員工個(gè)人方面，嚴格執行聯(lián)量計酬，一線(xiàn)銷(xiāo)售人員月收入高則2萬(wàn)元以上，低至2000元左右，徹底打破了吃“大鍋飯”的念想。

　　“我們就是要建立一種‘前有金山，后有老虎’的制度，打破以前老國企的頑疾，徹底激發(fā)員工活力?！逼堖B杰認為，薪酬改革將業(yè)績(jì)對收入的影響以契約形式固定下來(lái)，這個(gè)標準的形成也是實(shí)現公司全面改革的關(guān)鍵因素。

　　在干部管理方面，公司推進(jìn)干部能上能下，重點(diǎn)解決“下”的問(wèn)題。數據顯示，2017年以來(lái)，中國石化潤滑油公司對觸發(fā)“下”情形的領(lǐng)導干部累計調整6人次。此外，公司還重點(diǎn)探索職業(yè)經(jīng)理人制度，在業(yè)務(wù)完全市場(chǎng)化、業(yè)績(jì)容易量化可衡量的銷(xiāo)售代表處進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人探索，目前已在三家代表處開(kāi)展試點(diǎn)，效果顯著(zhù)。茍連杰介紹，“以前選拔的干部，如果沒(méi)有犯大錯誤，你就可以繼續干，現在我們每年都要考核業(yè)績(jì)。通過(guò)這些辦法，讓干部‘能下’，形成了機制的保證?！?/p>

　　強化市場(chǎng)化選人用人也是改革的重點(diǎn)。茍連杰指出，在實(shí)現領(lǐng)導干部選人的公開(kāi)化和業(yè)績(jì)導向的同時(shí)，堅持市場(chǎng)化選拔職業(yè)經(jīng)理人是干部制度改革的一個(gè)重點(diǎn)?！爸袊瘽櫥凸驹诟母镏刑剿鳌疁p員少減薪、甚至不減薪’，鼓勵‘三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的錢(qián)’，運用對標最優(yōu)勞動(dòng)效率確定業(yè)務(wù)板塊用工標準，降低管理人員占比，整合崗位，深化銷(xiāo)售人員績(jì)效考核等方法，促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率提升?！逼堖B杰告訴記者。

　　通過(guò)改革，到2019年6月底，中國石化潤滑油公司全口徑用工總數相對2017年降幅明顯，合計凈優(yōu)化1444人，優(yōu)化比例20%。與此同時(shí)，用工優(yōu)化也帶動(dòng)了勞動(dòng)效率更大幅度提升，預計公司2019年人均勞效（經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)量）相對2017年末人均水平提升55%以上。

　　得益于中國石化潤滑油公司圍繞人事勞動(dòng)分配，在干部、員工和薪酬管理改革三方面的實(shí)踐，企業(yè)機制變得更加靈活，員工積極性也顯著(zhù)提高。2019年根據業(yè)績(jì)考核排名，中國石化潤滑油公司對1名分公司經(jīng)理實(shí)現降級調整。同時(shí)，參照2019年上半年經(jīng)營(yíng)數據與用工量，2019年公司人均勞效將達到420噸/人以上，相對2017年末人均提升55%以上。在“產(chǎn)銷(xiāo)研用”版塊，公司則按聯(lián)量聯(lián)效計酬，多勞多得，有效防止了科研骨干人才流失。

　　從一開(kāi)始不理解和抵觸，到后來(lái)的認同，中國石化潤滑的改革之路并不一帆風(fēng)順。茍連杰坦言，三項制度改革是企業(yè)機制建設的最有效也是最難的點(diǎn)，選擇在最困難的問(wèn)題上下功夫，大膽探索創(chuàng )新，才能真正將企業(yè)下一步發(fā)展的機制道路打通。

　　全球化戰略加快推進(jìn)

　　中國石化潤滑油已逐步實(shí)現從　“做貿易”到“做市場(chǎng)”的轉變，正在加快布局中國石化潤滑油公司國際化的生產(chǎn)、物流和銷(xiāo)售體系。中國石化潤滑油公司將依托中國石化強大的海外分支機構，逐漸完善從亞洲到歐美的市場(chǎng)布局，謀求成為具有國際競爭力的跨國能源化工公司。根據中國石化潤滑油公司的發(fā)展規劃，到2021年，在重點(diǎn)裝備領(lǐng)域形成同步研發(fā)潤滑劑技術(shù)。到2045年，公司保持全球市場(chǎng)占有率前3名，轉型成為新型潤滑材料公司，成為基業(yè)長(cháng)青的世界一流潤滑油專(zhuān)業(yè)公司。

　　“之前的改革是立足存量，是解決積極性和效率的問(wèn)題，后續就要解決競爭力問(wèn)題?！逼堖B杰表示，下一步，中國石化潤滑油公司將持續深化改革，聚焦經(jīng)營(yíng)管理中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)和盲點(diǎn)，在保持國有企業(yè)體制架構不變的基礎上，聚焦機制創(chuàng )新，精準施策，繼續探索經(jīng)營(yíng)機制靈活高效、內部活力充分、創(chuàng )新創(chuàng )效能力與市場(chǎng)競爭力顯著(zhù)提升的國企改革之路。

　　中國石化潤滑油公司深改辦副主任張秀甜介紹，中國石化潤滑油公司接下來(lái)的改革重點(diǎn)包括三方面：一是進(jìn)行內部管理體系重構，根據現在的市場(chǎng)環(huán)境和未來(lái)競爭的需要，重新進(jìn)行產(chǎn)銷(xiāo)研的重構和協(xié)同，提升內部的競爭效益；二是聚焦科研體制機制改革，重點(diǎn)推進(jìn)高端產(chǎn)業(yè)化，在機器人領(lǐng)域或將迎來(lái)突破；三是在混改、員工持股方面，繼續探討推進(jìn)。

　　茍連杰認為，公司已經(jīng)度過(guò)了“統一思想、全面推進(jìn)”這個(gè)最困難的時(shí)期，下一步需要將改革的實(shí)踐固化為更完善的制度，形成公司的長(cháng)效機制，為將來(lái)的發(fā)展奠定基礎。同時(shí)，他指出，改革不是階段性的任務(wù)，需要長(cháng)期堅持，久久為功才能取得更好的效果。

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