11月25日，財政部發(fā)布國企經(jīng)濟運行情況。數據顯示，今年1~10月，全國國企營(yíng)業(yè)總收入同比增長(cháng)1.5%，利潤總額同比增長(cháng)0.4%。這意味著(zhù)，自2015年1~2月起，國企利潤首次實(shí)現同比增長(cháng)。

　　毋庸置疑，國企營(yíng)收與利潤的雙增長(cháng)，離不開(kāi)大宗商品價(jià)格的回升。今年以來(lái)，鋼鐵、煤炭?jì)r(jià)格均出現大幅上揚，原油、有色金屬價(jià)格也明顯回暖，相關(guān)國企的效益得到了改善。另一方面，以國企為主體的供給側結構性改革正在穩步推進(jìn)，這也為國企經(jīng)營(yíng)情況的好轉提供了契機。

　　近日，中國青年報·中青在線(xiàn)記者在參加國務(wù)院國資委組織的“改革新動(dòng)能”活動(dòng)中，了解了中國交通建設股份有限公司(下稱(chēng)“中國交建”)、中冶集團、兗礦集團三家國企具體的改革舉措。

　　減員增效：人員是最難辦的問(wèn)題

　　相比其他國企，兗礦集團的危機來(lái)得更早一些。

　　2012年，受全球經(jīng)濟疲軟、國內外煤炭需求不足的影響，煤炭?jì)r(jià)格大幅下跌，自2002年開(kāi)始的煤炭“黃金十年”宣告終結。而2013年澳元兌美元大幅貶值，也為兗礦集團帶來(lái)了不小的匯兌損失。據新華網(wǎng)報道，2013年上半年，兗礦集團虧損近13億元。

　　不過(guò)，2014年兗礦集團一舉扭虧為盈。在全國80%煤企陷入虧損、綜合煤價(jià)同比降低100元/噸的殘酷形勢下，兗礦集團實(shí)現利潤總額20億元。在煤價(jià)持續走低的2015年，兗礦集團的利潤總額仍然達到20.66億元。其中，兗礦集團開(kāi)展的瘦身行動(dòng)發(fā)揮了重要作用。

　　據媒體報道，2013年的兗礦集團大企業(yè)病纏身，總部人數867人，超過(guò)神華集團總部人數1倍，2013年神華集團的經(jīng)濟總量卻是兗礦集團的7倍。因此，兗礦集團進(jìn)行了“精兵簡(jiǎn)政”的改革。通過(guò)提前內退、劃轉分流、交流轉崗等方式，兗礦集團將總部機關(guān)機構由48個(gè)減少至10個(gè)；管理人員由867人減少至100人。從整個(gè)集團層面來(lái)看，兗礦集團機構數量減少50%，管理技術(shù)人員減少25%，中層管理人員減少150人。

　　兗礦集團董事長(cháng)李希勇認為，“國企最難辦的問(wèn)題是人員，人員解決好了，組織架構才能適應好集團的需要?！彼嘎?，為了做好減員增效工作，首先要進(jìn)行思想動(dòng)員，讓大家理解改革、支持改革。

　　李希勇表示，在對總部機關(guān)的瘦身過(guò)程中，一方面要定機構，定崗位標準，讓員工按照標準競聘上崗；另一方面，也要采取脫產(chǎn)安置的辦法，根據員工的年齡、知識結構，按照人崗匹配的原則，向生產(chǎn)一線(xiàn)安置。

　　不僅如此，自2013年以來(lái)，兗礦集團通過(guò)控制員工總量、嚴控員工調入、優(yōu)化人員招聘、落實(shí)退休政策、清理非在冊用工等措施，累計減少各類(lèi)用工2.1萬(wàn)人，向駐外基地轉移人員7100人，年節約費用7億元。

　　無(wú)獨有偶，中冶集團也把瘦身行動(dòng)視為幫助企業(yè)脫困的重要舉措。資料顯示，中冶集團為控制人工成本規模，以每年不低于7%的幅度減員增效，在崗職工人數已由2010年的約15萬(wàn)人，減少到2015年年初的11萬(wàn)人。

　　中冶集團機關(guān)黨委書(shū)記林錦珍表示，中冶集團之前的人力資源配置，主要是圍繞冶金工程的。此次減員增效，他們根據不同子公司的發(fā)展狀況、戰略等確定了不同的減員制度。集團根據國家制度，通過(guò)補償金的方式合法合規地減掉了一些人員，也有些員工在培訓后覺(jué)得不適合離開(kāi)了。

　　瘦身行動(dòng)以及其他改革措施發(fā)揮了明顯作用。2012年，中冶集團的虧損額高達73.6億元。但截至2015年年底，中冶集團已實(shí)現利潤68.6億元，利潤年均增幅24.8%。

　　培育新興產(chǎn)業(yè)，打造科技國企

　　2006年~2008年，中冶集團盲目兼并重組中冶恒通、中冶紙業(yè)、葫蘆島有色等企業(yè)，背上了沉重的包袱。由于傳統冶金市場(chǎng)不景氣，中冶集團下屬部分子企業(yè)在業(yè)務(wù)轉型過(guò)程中，涉足低端裝備制造、資源開(kāi)發(fā)等原來(lái)不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)，直接影響了集團的效益和發(fā)展。

　　面對困境，中冶集團通過(guò)多方溝通談判，對外移交了中冶恒通和中冶紙業(yè)，對葫蘆島有色進(jìn)行了破產(chǎn)重組。同時(shí)，中冶集團加強戰略管控，確保設計類(lèi)、施工類(lèi)子企業(yè)聚焦主要業(yè)務(wù)，逐步退出現有的房產(chǎn)業(yè)務(wù)和裝備制造業(yè)務(wù)。

　　在此基礎上，中冶集團將綜合管廊、美麗鄉村與智慧城市、海綿城市、特色主題公園、環(huán)保產(chǎn)業(yè)確定為重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊。中冶集團的非冶金業(yè)務(wù)占比已經(jīng)由2012年的49.3%上升至2015年的83%。

　　同樣急需打開(kāi)新局面的兗礦集團，將目光投向了煤炭高效清潔利用技術(shù)?！叭珖偣踩紵?億噸散煤，這是造成霧霾的重要原因?！眱嫉V集團董事長(cháng)李希勇說(shuō)。因此，兗礦集團著(zhù)手啟動(dòng)“藍天工程”，希望在實(shí)現社會(huì )效益的同時(shí)，對產(chǎn)業(yè)結構進(jìn)行優(yōu)化升級。

　　李希勇介紹，“藍天工程”中的核心技術(shù)是煤炭改進(jìn)技術(shù)，針對普通原煤和高硫煤，通過(guò)使用復合添加劑和形煤加工技術(shù)，降低排放氣體中硫、硝、氮氧化物、粉塵的含量，達到超低排放的標準。而兗礦集團和中國科學(xué)院聯(lián)合研發(fā)的新型爐具，也改善了煤炭的燃燒。

　　“傳統爐具的污染比較大，一加煤，油煙粉塵都出來(lái)了?！崩钕Ｓ卤硎?，與傳統爐具不同，新型解耦爐具的加煤段與燃燒段是分開(kāi)的。在此爐具中，通過(guò)低溫還原條件下低氮燃燒和高溫氧化條件下可燃物燃盡兩個(gè)過(guò)程，可以使潔凈型煤完全燃燒。

　　在全球范圍內開(kāi)展基礎設施咨詢(xún)規劃、設計建造等一體化業(yè)務(wù)的中國交建，則緊隨國家“一帶一路”戰略和“中國制造2025”戰略，在公路、港口、疏浚、特大橋梁等多個(gè)板塊謀篇布局。

　　中國交建董事長(cháng)劉起濤表示，把產(chǎn)業(yè)板塊的優(yōu)勢做成市場(chǎng)，是需要培育的。中國交建原來(lái)下轄天津航道局、上海航道局和廣州航道局。2015年5月，中國交建通過(guò)機構整合重組，成立了中交疏浚集團，這也是目前全球最大的疏浚集團。劉起濤認為，下一步將嘗試通過(guò)資本市場(chǎng)，打造綜合一體化服務(wù)的產(chǎn)業(yè)，從以前航道疏浚和填海造地為主的業(yè)務(wù)，向環(huán)保、環(huán)境、海洋等全產(chǎn)業(yè)鏈范圍延伸。

　　振華重工是中國交建的子公司，其港口機械產(chǎn)品進(jìn)入93個(gè)國家和地區，占全球市場(chǎng)份額80%以上，是行業(yè)內公認的領(lǐng)頭羊。為了更好地發(fā)揮協(xié)同效應，中國交建在2010年8月收購了世界著(zhù)名的海上鉆井平臺設計公司F&G。中國交建海外事業(yè)部總經(jīng)理陳重表示，F&G公司嫁接到振華重工，使得中國交建在海洋生態(tài)領(lǐng)域形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，行業(yè)最前端的發(fā)展趨勢與最后端的整體產(chǎn)業(yè)運營(yíng)得到了有效結合。

　　試點(diǎn)國有資本投資公司，健全現代企業(yè)制度

　　今年7月14日，國務(wù)院國資委宣布，選擇神華集團、寶鋼等7家企業(yè)開(kāi)展國有資本投資公司試點(diǎn)，中國交建也名列其中。據劉起濤透露，目前中國交建的試點(diǎn)方案已經(jīng)形成，并將電子稿上報了國務(wù)院國資委。

　　在劉起濤看來(lái)，國有資本投資公司的試點(diǎn)并沒(méi)有固定模式，圍繞著(zhù)國企深化改革，中國交建確立了兩個(gè)目標。他認為，從內部來(lái)說(shuō)，試點(diǎn)應該增加國企發(fā)展的活力和動(dòng)力，減少內部的交易成本，提升企業(yè)管理效率。從外部來(lái)講，在全球經(jīng)濟下行、增長(cháng)乏力的情況下，中國交建應該采集基礎設施領(lǐng)域不同的新需求，將新的產(chǎn)業(yè)集團培育壯大。

　　提及新的產(chǎn)業(yè)集團，劉起濤認為，“未來(lái)打造國有資本投資平臺，它是以管資本為主，不是以管資產(chǎn)為主的。企業(yè)不是自己沖在第一線(xiàn)做每一單生意，而是通過(guò)管理若干個(gè)產(chǎn)業(yè)集團，通過(guò)資本的買(mǎi)入或增減，讓這個(gè)產(chǎn)業(yè)集團做大做強?！?/p>

　　劉起濤還表示，國有資本投資公司的試點(diǎn)可以和董事會(huì )改革相結合。作為央企中最早推行董事會(huì )試點(diǎn)改革的單位，中國交建的9位董事中，外部董事占了6席，實(shí)現了董事會(huì )的內部制衡。但是由于4位外部董事都沒(méi)有股權，很難界定他們的責權利在哪里。劉起濤認為，將來(lái)如果實(shí)行混合所有制改革，外部董事也可能擁有股權，這樣董事會(huì )就能夠相互制約、科學(xué)決策，避免一股獨大的情況出現。

　　而兗礦集團作為地方國企的代表，在試點(diǎn)國有資本投資公司的進(jìn)程上也不遑多讓。2015年12月，兗礦集團召開(kāi)了改建國有資本投資公司后的第一屆董事會(huì )第一次、第二次會(huì )議，這標志著(zhù)兗礦集團改建的國有資本投資公司正式成立。

　　在新的公司治理結構中，兗礦集團形成了4名執行董事、4名外部董事、1名職工董事組成的“441”董事會(huì )，集團黨委常委會(huì )成員與董事會(huì )成員交叉任職，經(jīng)理層形成“1+7”工作格局。董事會(huì )、黨委會(huì )、經(jīng)理層關(guān)系的理順，有助于公司依法規范運作。

　　不過(guò)，兗礦集團董事長(cháng)李希勇坦言，在國有資本投資公司的試點(diǎn)中，兗礦集團也存在著(zhù)一些困惑?！拔覀冊瓉?lái)主要抓運營(yíng)、產(chǎn)業(yè)管理、項目建設，現在改變成投資控股集團，那就是一個(gè)資產(chǎn)運營(yíng)管理的平臺。管理的層次、方式完全變了，對我們的挑戰更大了?！崩钕Ｓ抡f(shuō)，當兗礦集團準備招募職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，卻發(fā)現國內能源行業(yè)沒(méi)有形成穩定的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。

　　此外，雖然健全的治理結構規范了管理流程，但增加了決策的環(huán)節?！耙郧耙粋€(gè)黨組研究會(huì )，就把所有問(wèn)題都研究完了?，F在有黨委會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理辦公會(huì )，還有專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，這對決策效率也有影響?！崩钕Ｓ抡f(shuō)。

　　針對以上兩個(gè)問(wèn)題，李希勇認為，隨著(zhù)宏觀(guān)經(jīng)濟的發(fā)展、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的成熟，兗礦集團肯定要過(guò)渡到全球化招聘職業(yè)經(jīng)理人的階段。兗礦集團現在設置了一個(gè)聯(lián)席辦公制度，把兩級公司的決策制度“折到一起”，以便提高決策效率。