國企混合所有制改革正在有條不紊地推進(jìn)。然而，國資與民營(yíng)股權如何分配、議事規則如何設計等，仍是各方爭議的焦點(diǎn)。

　　位于山東省棗莊市的盛隆化工有限公司（下稱(chēng)“盛隆化工”），在15年前就對混合所有制展開(kāi)了探索。這家企業(yè)通過(guò)設置“三足鼎立”的股權結構，推動(dòng)公司治理體系發(fā)揮作用。投產(chǎn)12年來(lái)，企業(yè)從低迷的焦炭行業(yè)中脫穎而出，資產(chǎn)增值20余倍，混改效果突出，在當下具有一定參考價(jià)值。

圖為盛隆化工一期焦爐生產(chǎn)現場(chǎng)，設計年產(chǎn)冶金焦80萬(wàn)噸。資料照片

　　決策靠“吵”　股權“三足鼎立”相互制衡

　　2003年，依托山東能源棗礦集團6萬(wàn)噸焦炭項目，國有企業(yè)棗礦集團、馬鋼集團與民營(yíng)企業(yè)沙鋼集團共同投資約2億元組建盛隆化工。2006年，盛隆化工正式投產(chǎn)。

　　棗礦集團董事長(cháng)楊尊獻介紹，盛隆化工新組建時(shí)，棗礦集團就沒(méi)有以絕對控股為目標，而是從企業(yè)角度出發(fā)，追求戰略協(xié)同走強強聯(lián)合之路。目前，棗礦集團持股36％，是盛隆化工最大的股東；馬鋼集團與沙鋼集團各持股32％。兩家國有股東與一家民營(yíng)股東共同出資、股權大致相當，既保持了國有股權的主導地位，也使三家股東誰(shuí)都沒(méi)有絕對的發(fā)言權，彼此之間相互監督、相互制約、共享共治。

　　在企業(yè)發(fā)展重大事項上，盛隆化工股東會(huì )作用發(fā)揮顯著(zhù)。盛隆化工總經(jīng)理趙業(yè)明說(shuō)，公司每年召開(kāi)股東大會(huì )，三家股東企業(yè)的董事長(cháng)出席。為形成一個(gè)決策，股東都充分表達各自意見(jiàn)，常常爭得不可開(kāi)交。但“吵”出來(lái)的決策更客觀(guān)、更符合市場(chǎng)規律。一旦形成決議，盛隆化工就必須堅決執行；如果決策執行過(guò)程中需要進(jìn)行調整，也必須征得三家股東的一致同意。

　　2014年，棗礦集團建議由盛隆化工對棗礦集團控股的一家中外合資化工企業(yè)以租賃經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)行托管，另外兩家股東考慮到盛隆化工二期剛建成，面臨著(zhù)嚴峻的市場(chǎng)形勢和資金周轉的困難，駁回了這一建議。

　　在人員的派遣上，盛隆化工的董事長(cháng)、常務(wù)副總經(jīng)理和分管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理由棗礦集團委派；總經(jīng)理和總工程師由馬鋼委派；分管安全生產(chǎn)的副總經(jīng)理和財務(wù)總監由沙鋼委派。三家股東在盛隆化工的關(guān)鍵崗位都安排人員，實(shí)現了利益制衡。

　　這一格局也使得盛隆化工在與三家股東的業(yè)務(wù)來(lái)往中，不能“偏袒”其中任何一家、進(jìn)行“特殊照顧”。盛隆化工董事長(cháng)郭保健說(shuō)，沙鋼集團買(mǎi)盛隆化工的焦炭，如果出價(jià)低于其他客戶(hù)，棗礦集團和馬鋼集團的代表就不同意；盛隆化工買(mǎi)棗礦集團的煤，如果價(jià)格高了，馬鋼集團和沙鋼集團的代表也不批準。

　　“盛隆化工的股權設置，防止了一股獨大下的過(guò)多行政干預，使盛隆化工的經(jīng)營(yíng)機制更加靈活高效，相互監督制約的權力更加均衡，公司的每項決策更加符合市場(chǎng)的規律，這種‘放手提效’使盛隆化工一開(kāi)始就在一個(gè)先進(jìn)的現代企業(yè)制度下規范運營(yíng)?！睏钭皤I說(shuō)。

　　博采眾長(cháng)　構建靈活高效規范機制

　　通過(guò)混改，盛隆化工充分吸取三家股東的成功經(jīng)驗，并集三家股東之所長(cháng)為企業(yè)所用。在規范守信的基礎上，構建起靈活高效規范的經(jīng)營(yíng)機制。

　　郭保健介紹，棗礦集團是老牌國有煤炭企業(yè)，管理規范；馬鋼集團在焦化領(lǐng)域技術(shù)力量雄厚；沙鋼集團經(jīng)營(yíng)機制靈活、運行高效。盛隆化工充分融合三家股東所長(cháng)，管理對標棗礦、技術(shù)對標馬鋼、運營(yíng)對標沙鋼。棗礦集團每月派安全專(zhuān)家幫助盛隆化工排查生產(chǎn)隱患，沙鋼集團從降本增效、人力資源配置等方面提供輔導，馬鋼集團經(jīng)常性派出專(zhuān)家到盛隆化工指導技術(shù)。

　　參照沙鋼模式，盛隆化工實(shí)行機構設置扁平化、非主業(yè)外包、采供銷(xiāo)運一體化，人員高度精簡(jiǎn)、運轉靈活高效。企業(yè)每年采購原料400多萬(wàn)噸，采購部門(mén)僅有2人；5種產(chǎn)品銷(xiāo)往4個(gè)省，銷(xiāo)售崗位僅有3人。目前，盛隆化工有員工1340人，比按照國有企業(yè)方式定員減少用工700余人。

　　以企業(yè)利益為中心，盛隆化工形成了分工明確、靈活高效的運行機制，避免了“層層審批”“越位審批”等國企常見(jiàn)問(wèn)題。根據《公司法》和《公司章程》規定，盛隆化工按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學(xué)”的企業(yè)管理標準運作，嚴格按照法人治理結構規范運轉。重大事項需事前調研、提前溝通，形成一致意見(jiàn)后上股東會(huì )通過(guò)，杜絕了企業(yè)重大事項決策的失誤。

　　“我們想調價(jià)，只需要5分鐘?！壁w業(yè)明說(shuō)，結合價(jià)格標本采集點(diǎn)數據、大宗商品指數、來(lái)車(chē)情況、企業(yè)及周邊庫存情況進(jìn)行綜合分析，提出定價(jià)意見(jiàn)，報價(jià)格委員會(huì )審批。價(jià)格委員會(huì )有一人完成審批即可執行，且經(jīng)?！俺ㄏΩ摹?。這種靈活的價(jià)格調整機制，使得盛隆化工可以在預判價(jià)格下跌時(shí)及時(shí)清理庫存、在預判價(jià)格上行時(shí)減緩出貨，從而把握機遇、規避風(fēng)險。

　　靈活決策更需要監督作為保障。盛隆化工監事會(huì )定期對公司重大發(fā)展和決策議題進(jìn)行審議，切實(shí)保證投資人的知情權、參與權、決策權、收益權的落實(shí)；年度生產(chǎn)指標及績(jì)效薪酬由董事會(huì )通過(guò)、監事會(huì )確認后嚴格考核執行；內部招標由紀檢審查監督招標程序。通過(guò)這些措施，實(shí)現了決策、執行、監督權責統一，有效激活、提升了公司運營(yíng)效率、核心競爭力和發(fā)展活力。

　　民企機制的成功移植，使盛隆化工從近年低迷的焦化行業(yè)中脫穎而出。盡管盛隆化工投產(chǎn)以來(lái)行業(yè)遭遇低潮、虧損面較大，但是企業(yè)仍保持了年年盈利。其焦炭總產(chǎn)能已達到300萬(wàn)噸，企業(yè)資產(chǎn)總額46億元。今年，盛隆化工預計可以實(shí)現銷(xiāo)售額80億元以上，實(shí)現利稅16億元。

　　15年驗證　混改生根發(fā)芽重在機制融合

　　盛隆化工的混改經(jīng)過(guò)15年時(shí)間的驗證，推動(dòng)了企業(yè)持續發(fā)展和國有資產(chǎn)保值增值。企業(yè)負責人認為，混改落地不僅要從股東引入等源頭工作上下功夫，更要注重后期議事規則設置、治理體系建設、體制機制創(chuàng )新，使國企的規范性與民企的靈活性有效融合。

　　首先，混改股東引入應注重產(chǎn)業(yè)協(xié)同，凝聚發(fā)展合力。楊尊獻認為，盛隆化工的三家股東分別位于企業(yè)的上下游、各具優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展促進(jìn)明顯。他認為，在混改股東引入上，應避免行業(yè)不相關(guān)、企業(yè)需求與股東能力錯位等問(wèn)題，推動(dòng)“近親聯(lián)姻”、引入“積極股東”。

　　其次，股權設置需防止“一股獨大”，保障民營(yíng)股東的話(huà)語(yǔ)權。楊尊獻說(shuō)，盛隆化工的混改繞開(kāi)了“誰(shuí)說(shuō)了算”的問(wèn)題，“三家商量辦”避免了企業(yè)成為大股東的附屬品，保證了盛隆化工的獨立自主經(jīng)營(yíng)；股權“三足鼎立”，股東相互監督制約，也確保了科學(xué)決策和市場(chǎng)化運營(yíng)；股東將自身利益統一到盛隆化工的發(fā)展上，在共建中實(shí)現了共贏(yíng)。

　　再次，推動(dòng)治理體系從“稻草人”向“實(shí)體人”轉變。趙業(yè)明認為，盛隆化工股東會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層、監事會(huì )各司其職，公司內部不同股東派出的高管以企業(yè)利益為中心履職盡責、相互監督，避免了“拍腦袋決策”。這也使得盛隆化工決策兼顧了科學(xué)、高效、靈活。如果治理體系仍舊是“稻草人”，混改將無(wú)法真正落地。

　　“體制機制融合才能確?；旄男Ч??！惫＝≌J為，混合所有制并非“一混就靈”，有民企“帽子”也不一定有效率。盛隆化工并非三家股東的股權簡(jiǎn)單拼接，更有管理精華的有效融合。公司找準了正確的合作方式和企業(yè)運作機制模式，在生產(chǎn)組織流程、管理機制、商業(yè)模式等領(lǐng)域推行變革，真正把國有企業(yè)的規范、依法與民營(yíng)企業(yè)的靈活、效率有機融合，才實(shí)現了混改的有效落地和企業(yè)的可持續發(fā)展。