改革國有企業(yè)內部人事、勞動(dòng)、分配制度（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“三項制度”），是充分調動(dòng)職工積極性、增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力的一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　記者獲悉，近一年來(lái)，中國石化潤滑油公司立足存量，以三項制度改革為突破口，率先在“三能”機制建設上取得成效，自下而上，帶動(dòng)內部管理體制機制持續完善。

　　市場(chǎng)化選人用人　干部“能上能下”

　　針對國內潤滑油行業(yè)充分競爭的現狀，中國石化潤滑油公司構建市場(chǎng)化選人用人機制。

　　一是推進(jìn)領(lǐng)導干部選拔公開(kāi)化，先后在全公司范圍內公開(kāi)選拔4名省級銷(xiāo)售負責人，推行競爭上崗。二是按照領(lǐng)導干部先到位、行政級別根據業(yè)績(jì)確定的原則，探索領(lǐng)導人員崗位、職級、機構級別動(dòng)態(tài)化管理。三是堅持市場(chǎng)化選拔職業(yè)經(jīng)理人，以外部公開(kāi)招聘和內部身份轉化兩種方式，選聘了2名省級銷(xiāo)售單位負責人，形成業(yè)績(jì)契約化的干事創(chuàng )業(yè)氛圍。四是全面推進(jìn)領(lǐng)導干部的契約化管理，對于年度量效綜合完成率低于90%的領(lǐng)導干部及時(shí)調整，退出領(lǐng)導職位，對于連續三年業(yè)績(jì)排名在平均線(xiàn)以上的領(lǐng)導干部進(jìn)行級別晉升，或轉向更大的業(yè)務(wù)平臺。

　　據介紹，明確業(yè)績(jì)晉升退出條件，細化“下”的標準，堅定考核結果應用，已有3名業(yè)績(jì)突出的直屬單位領(lǐng)導人員交流到海外及其他重要崗位任職，業(yè)績(jì)欠佳的4名直屬單位主要負責人職務(wù)進(jìn)行了調整，做到“上的來(lái)、下的去”，引導干部隊伍聚焦經(jīng)營(yíng)和提升業(yè)績(jì)。

　　聯(lián)量聯(lián)效計酬　收入“能增能減”

　　針對內部專(zhuān)業(yè)分工明確、產(chǎn)銷(xiāo)研用一體化的經(jīng)營(yíng)管理現狀，中國石化潤滑油公司按照“一類(lèi)一策”原則，構建“實(shí)體、干部、員工”三位一體的考核評價(jià)體系，營(yíng)造了“前有金山、后有老虎”的考核分配氛圍。

　　一是轉變單位實(shí)體薪酬總額決定方式，將業(yè)績(jì)考核的決定比例由25%提升至100%，打破吃大鍋飯的念想。

　　二是將所有經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導干部的收入與單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的決定關(guān)系以契約形式固化下來(lái)，明確“完成目標任務(wù)80%以下的，按基準薪酬60%兌現；完成目標任務(wù)90%以下的，按基準薪酬80%兌現；完成目標任務(wù)100%的，按基準薪酬兌現；超目標任務(wù)完成的，按超額比例量化薪酬激勵，上不封頂”。

　　三是根據“產(chǎn)銷(xiāo)研用”各板塊特點(diǎn)，在銷(xiāo)售、科研、生產(chǎn)操作等崗位探索100%契約到人，實(shí)施聯(lián)量聯(lián)效計酬，多勞多得。

　　2018年績(jì)效最優(yōu)單位人均薪酬同比增長(cháng)15.8%，績(jì)效最差單位下降13.8%，人均兌現差由2017年的0.63萬(wàn)元提升至2018年的2.9萬(wàn)元；領(lǐng)導干部績(jì)效完成最好的單位負責人收入較基準值增長(cháng)61.4%，完成最差的單位負責人按考核下限（基準值60%）兌現；員工個(gè)人方面，嚴格按個(gè)人業(yè)績(jì)量計酬，如一線(xiàn)銷(xiāo)售人員月收入高則2萬(wàn)元以上，低至2000元左右，只能領(lǐng)取當地最低保障性收入。

　　用工持續優(yōu)化　員工“能進(jìn)能出”

　　據介紹，中國石化潤滑油公司持續優(yōu)化勞動(dòng)用工，成效顯著(zhù)。

　　一是進(jìn)一步實(shí)施機構扁平化，優(yōu)化二級機關(guān)職責，將部分管理職能下放到基層車(chē)間，根據業(yè)務(wù)規模將二級機關(guān)部門(mén)壓減為2到4個(gè)，將銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售管理部、運營(yíng)部納入中心經(jīng)營(yíng)部管理，減少二級管理部門(mén)10個(gè)，減少二級專(zhuān)業(yè)管理崗位66個(gè)。

　　二是對標先進(jìn)企業(yè)，優(yōu)化崗位配置，如對產(chǎn)量低于10萬(wàn)噸的單位，專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位設置不超過(guò)15個(gè)，產(chǎn)量高于10萬(wàn)噸的單位，專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位設置不超過(guò)17個(gè)。

　　三是根據二級單位人均勞效水平，差異化定檔各單位完成年度目標時(shí)的標準薪酬增幅，探索“減員少減薪、甚至不減薪”，鼓勵“三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的錢(qián)”，使“減員提效、減員增薪”成為基層單位的行動(dòng)自覺(jué)，成為基層一線(xiàn)的自我要求。到2018年末，已顯化下崗和待崗在職人員37人，不適應崗位勞務(wù)派遣及外包人員39名；實(shí)現全口徑用工總量大幅下降，其中在崗員工減少172人，總用工減員798人，總減幅達到11%。

　　據中國石化潤滑油公司有關(guān)負責人介紹，公司的改革是刀刃向內，持續深化并全方位推進(jìn)的改革，體現的是管理者的決心和擔當。通過(guò)改革，有效促進(jìn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率提升，活力得到釋放，今年上半年人均勞效為388.6噸/人·年，較上年增長(cháng)18%。

　　在談到企業(yè)改革中的感受時(shí)，上述負責人總結了三點(diǎn)體會(huì )，一是改革是推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的驅動(dòng)力。通過(guò)契約化和考核的導向性作用，極大地調動(dòng)了下屬單位、員工主動(dòng)跑市場(chǎng)、增高檔、降成本、增效益的積極性。

　　二是堅持問(wèn)題導向是促進(jìn)改革突破瓶頸問(wèn)題的關(guān)鍵。在各項改革中不等不靠，針對問(wèn)題找答案，針對存量搞改革，從基層自下而上推進(jìn)。

　　三是改革要緊貼員工期盼。以“員工追求高業(yè)績(jì)高收入的愿望”為方向，以“績(jì)效責任契約化”“聯(lián)量聯(lián)效計酬”為核心推進(jìn)機制改革，堅持嚴格考核、多勞多得的分配原則，使“收入是干出來(lái)的”觀(guān)念深入人心，充分釋放了內部活力。

　　中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )研究部研究員劉興國表示，對企業(yè)發(fā)展而言，員工是企業(yè)持續發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)力，只有員工有積極性、有活力、愿意干事創(chuàng )業(yè)，企業(yè)才有可能獲得發(fā)展。激發(fā)員工干事創(chuàng )業(yè)的積極性，應達成員工利益與企業(yè)利益的一致性，即在多勞多得的基礎上，讓員工合理分享企業(yè)發(fā)展成果。

　　國務(wù)院國資委研究中心研究員周麗莎表示，中國石化潤滑油公司以三項制度改革為突破口，率先在“三能”機制建設上取得成效，自下而上，帶動(dòng)內部管理體制機制持續完善。

　　據了解，下一步，中國石化潤滑油公司將持續深化改革，聚焦經(jīng)營(yíng)管理中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)和盲點(diǎn)，在保持國有企業(yè)體制架構不變的基礎上，聚焦機制創(chuàng )新，精準施策，繼續探索經(jīng)營(yíng)機制靈活高效、內部活力充分、創(chuàng )新創(chuàng )效能力與市場(chǎng)競爭力顯著(zhù)提升的國企改革之路。