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作者：(美) 米歇爾·渥克 出版：中信出版集團?

內容簡(jiǎn)介 　　類(lèi)似以黑天鵝比喻小概率而又影響巨大的事件，本書(shū)以灰犀牛比喻大概率且影響巨大的潛在危機。相對于黑天鵝事件的難以預見(jiàn)性和偶發(fā)性，灰犀牛事件不是隨機突發(fā)事件，而是在一系列警示信號和跡象之后出現的大概率事件。例如：2008年美國房地產(chǎn)泡沫集中爆發(fā)以及在此之前的諸多泡沫破裂；颶風(fēng)卡特里娜和桑迪以及其他自然災害后的毀滅性余波；顛覆了傳統媒體的現實(shí)數碼技術(shù)；大橋坍塌和搖搖欲墜的城市基礎設施；蘇聯(lián)的迅速衰敗和中東地區的混亂，在事前均出現過(guò)明顯的跡象。 　　為什么領(lǐng)導者們和決策者們不能在局面失去控制之前解除危機？人們應該如何辨識和有效應對那些明顯的、高概率的危機事件？ 　　本書(shū)以科技、經(jīng)濟、自然、社會(huì )等多方面的實(shí)例進(jìn)行分析，為我們提供了那些迫在眉睫的、概率高、影響大的危機的預測、防備、應對及善后的具體方法，以便為人們在組織管理、公司管理和國家管理過(guò)程提供決策參考。 　　推薦經(jīng)理人、投資者、決策者、政府領(lǐng)導以及希望躲避灰犀牛式危機事件的人士閱讀。 作者簡(jiǎn)介 　　米歇爾·渥克(Michele Wucker)，全球思想領(lǐng)袖，2007年古根海姆學(xué)者獎獲得者，2009年世界經(jīng)濟論壇“青年領(lǐng)袖”，她身兼數職，擔任總部在紐約的國際政策研究所所長(cháng)、芝加哥議會(huì )全球事務(wù)研究中心副主任、《國際金融評論》拉美辦公室主任。曾多次給《紐約時(shí)報》《華盛頓郵報》《國際政策》等媒體撰寫(xiě)文章。?

　　當今時(shí)代，企業(yè)、組織、政府機構和各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域都會(huì )面臨一些明顯的、高概率的危險，而且其中有一些危險會(huì )給那些毫無(wú)準備的人帶來(lái)毀滅性打擊。我們每個(gè)人都面臨著(zhù)至少一個(gè)灰犀牛式危機，有時(shí)甚至更多：在你的個(gè)人生活中和家庭生活中、在你工作的組織機構或者企業(yè)里。作為社會(huì )的一分子和世界上的居民，我們面臨的挑戰——既是個(gè)人的也是集體的——是如何發(fā)現并成功躲避危險，極有可能發(fā)生的危險、非常明顯的危險、破壞力強的危險——都是顯而易見(jiàn)的、迫在眉睫的危險，但是也同時(shí)都是容易被忽視的危險。

　　黑天鵝理論提醒人們注意那些意料之外的事件，讓人們認識到其發(fā)生的可能性。在每一個(gè)黑天鵝事件的背后，都潛藏著(zhù)一個(gè)巨大的灰犀牛式危機。你可能會(huì )認為，我們不需要注意那些明顯的危機事件；或者認為，我們已經(jīng)在處理這些明顯的危機了。但是，事實(shí)恰恰相反。我們很少會(huì )去注意那些可以預期的事件。有時(shí)候，灰犀牛式危機越是嚴重，我們越難看到它的存在，越難逃離它的進(jìn)攻路線(xiàn)。

　　一旦你知道灰犀牛式危機指的是什么，你就會(huì )發(fā)現它們其實(shí)無(wú)處不在。安然公司事件、柯達公司事件、黑莓公司事件、三星手機爆炸危機……沒(méi)能及時(shí)應對灰犀牛式危機的公司不勝枚舉。

　　我們不知道這些灰犀牛式危機會(huì )在什么時(shí)候或者以什么樣的方式出現在我們面前，但是我們確定知道的是：忽視它們的存在是不明智的?；仡櫄v史，數碼相機給傳統的攝像技術(shù)造成了巨大沖擊，互聯(lián)網(wǎng)和優(yōu)酷視頻給電視網(wǎng)絡(luò )和傳統媒體造成了巨大沖擊。那么，如今迅猛發(fā)展的3D打印技術(shù)會(huì )不會(huì )給一些制造業(yè)造成巨大沖擊？我們應該如何應對人工智能帶來(lái)的巨大就業(yè)結構變化？面對越來(lái)越大的收入分配差距帶來(lái)的社會(huì )和政治穩定危機，以及未來(lái)的人力資源需求，一個(gè)領(lǐng)導者如何才能幫助其機構提升其全體成員的福祉，以此讓人目眩的少數人的財富不會(huì )因為其自身的壓力而坍塌？一個(gè)新興的巨型城市如何才能妥善解決迅猛增長(cháng)的人口給城市基礎設施和生活資源造成的巨大壓力？一個(gè)老齡化嚴重的城市如何才能解決其人口結構的變化，如何升級其城市基礎設施——以及其他城市如何阻止年輕人的離去？共享經(jīng)濟的崛起會(huì )給傳統行業(yè)帶來(lái)什么樣的影響？相關(guān)企業(yè)如何才能應對新的局面，在同業(yè)中脫穎而出？日本、歐洲和美國如何才能擺脫其經(jīng)濟、政治困境，以及人口老齡化帶來(lái)的社會(huì )影響？城市的領(lǐng)導者和居民如何才能應對日益嚴峻的資源，如飲用水、食物和重要的礦物資源匱乏，以及資源匱乏對供應鏈、社會(huì )和政治穩定，甚至是自身生存造成的災難性影響？當洪水災害由原來(lái)的每一萬(wàn)年發(fā)生一次，變成現在的每一百年發(fā)生一次，卡特里娜颶風(fēng)和桑迪颶風(fēng)、費林思風(fēng)暴和海晏斯風(fēng)暴定期襲擊相關(guān)海岸，那些沿海居民應該如何應對海平面日漸上升帶來(lái)的影響？

　　此外，我們應該如何應對灰犀牛式危機——在我們的決策機制和政治體制機制之下潛藏的問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在讓我們對于其他非常明顯的、有重大影響的危險無(wú)能為力，無(wú)暇顧及。公司、家庭和個(gè)人應該如何應對嚴重危及其生存的重大危機？

　　當你學(xué)會(huì )了辨認危機的各個(gè)階段，你就能清楚地看到明顯危機中每個(gè)階段里的陷阱和機遇：把否認抵觸情緒轉化為接受危機的存在，把拖延轉化成積極制訂行動(dòng)計劃，避開(kāi)恐慌階段，盡快進(jìn)入行動(dòng)階段，如果不幸被災難重創(chuàng )，也能夠做到重整旗鼓，重塑輝煌。從這樣的思路出發(fā)，我在這里把“灰犀牛游獵攻略”提供給大家：應對未來(lái)的、明顯的、概率高的和影響大的危機事件六個(gè)階段的一系列原則。換句話(huà)說(shuō)，如何躲避灰犀牛式危機的襲擊。

　　（1）承認危機的存在

　　正如黑天鵝理論能夠幫助我們集中精力應對那些低概率的危機事件一樣，灰犀牛理論同樣能幫我們聚焦那些高概率的、明顯的危機事件。這樣的事件被我們認為是理所當然會(huì )得到處理的，或是推到一邊、置之不理的事件，甚至是被我們刻意忽視的危機事件。我們這樣做的結果就是讓自己付出慘重的代價(jià)。直接承認灰犀牛式危機事件的存在，不僅能幫助我們躲避其襲擊，而且能幫助我們把危機事件轉化成機遇。每個(gè)人都看到了房間里的大象，即大家避而不談的危險，但是每個(gè)人都不愿提起它，因為提起它會(huì )讓人不安?；蚁Ｊ轿C就類(lèi)似于這個(gè)房間中的大象，但是比它更加危險。

　　應對灰犀牛危機事件的第一階段——抵觸否認階段——是最容易同黑天鵝理論發(fā)生混淆的。把一個(gè)高概率的灰犀牛式危機事件看成是一個(gè)低概率的黑天鵝式危機事件，僅僅是人們?yōu)榱吮苊獬姓J令人不安的現實(shí)的時(shí)候，給自己建立的自我保護機制。你可以對“高概率”的定義以及其發(fā)生時(shí)間提出異議。最重要的是不要過(guò)于琢磨其細節。如果一件極其糟糕的事情很有可能會(huì )發(fā)生，那么你現在就去著(zhù)手處理它是十分必要和值得的。

　　如果能夠盡快地承認灰犀牛式危機事件的存在，那么我們就能盡快地發(fā)現妨礙我們認識其存在的因素。因為我們的思維結構和我們的社會(huì )機制都會(huì )促使我們去躲避我們不愿見(jiàn)到的事情，我們會(huì )堅持那些不太可靠的預測，同時(shí)會(huì )忽視那些極有可能會(huì )發(fā)生的事件。對于我們不想知道的答案，我們就不會(huì )去提問(wèn)。在我們的組織機構里、我們的家庭里和我們的政府里，以及我們的頭腦里，都存在一個(gè)非禮勿視、非禮勿聽(tīng)和非禮勿說(shuō)的概念。在本書(shū)第二章和第三章中闡述的理論可以幫助我們深刻認識我們同預測的復雜關(guān)系以及我們在面對否認抵觸和刻意忽視等情緒時(shí)極易產(chǎn)生的本性沖動(dòng)，最終實(shí)現承認危險的存在的目的。

　　要勇敢質(zhì)疑可疑人物的言論，不要害怕犯錯誤，要勇于犯錯。不要因為當權者說(shuō)沒(méi)事，就認為一切都會(huì )自然而然地好起來(lái)；他們在現狀中有利可圖，所以他們會(huì )抵制任何可能會(huì )毀滅現狀的東西。一定要不斷地尋找、提出嚴厲的問(wèn)題。一定要時(shí)刻注意防范群體思維，并且要堅決抵制它的影響。在你的組織機構做重大決策的時(shí)候，一定要保證持有不同觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)的人能夠參與進(jìn)來(lái)，并且保證以歡迎和接受的態(tài)度對待他們的觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)。正如我們在查理布斯和西蒙斯的實(shí)驗中看到的那樣，當你被告知有一只猿猴在那里的時(shí)候，你會(huì )很容易就看到它。同樣的道理，當你開(kāi)始尋找灰犀牛式危機事件的時(shí)候，你就有可能會(huì )看見(jiàn)它。

　　（2）定義灰犀牛式危機事件的性質(zhì)

　　當然，一旦我們看到了灰犀牛式危機事件，它很可能已經(jīng)來(lái)到我們面前。立刻處理所有的危機是不可能的事情。這時(shí)，我們就必須去定義每個(gè)危機的性質(zhì)，確定各個(gè)事件的輕重緩急，用一種適當的方式表述危機，這樣才能吸引那些有能力和權利處理它的人對此采取行動(dòng)。

　　你對問(wèn)題的定性和描述直接決定著(zhù)你是否能夠讓人們采取行動(dòng)，以及你們的應對措施是否會(huì )最終奏效。是修理57美分的點(diǎn)火開(kāi)關(guān)麻煩，還是換掉這個(gè)開(kāi)關(guān)更麻煩，費用更高？或者說(shuō)，如果不修理這個(gè)開(kāi)關(guān)，就會(huì )導致幾十億美元的生命和財產(chǎn)損失，并且整個(gè)公司會(huì )承受巨大風(fēng)險?，F在損失投資的30%和在不久的將來(lái)?yè)p失投資的75%，哪一個(gè)更可??？

　　當公司經(jīng)營(yíng)利潤下降時(shí)，它就有更多理由去著(zhù)手解決在它繁榮時(shí)認為不值得解決的問(wèn)題了。幾十年以來(lái)，極富傳奇色彩的摩托車(chē)生產(chǎn)商哈雷戴維森機車(chē)廠(chǎng)一直無(wú)視其生產(chǎn)低效問(wèn)題，以及嚴重的曠工現象。哈雷戴維森機車(chē)廠(chǎng)生產(chǎn)車(chē)間里的氛圍很是獨特，其工人以能按自己的方式做事而感到無(wú)比自豪，其企業(yè)文化與其特立獨行的品牌風(fēng)格保持著(zhù)高度的一致?！霸诮?jīng)濟大蕭條發(fā)生之前，哈雷戴維森機車(chē)廠(chǎng)從來(lái)不用考慮時(shí)間問(wèn)題?！眮啴敗ご骶S森（Adam Davidson）在為《紐約時(shí)報》寫(xiě)的專(zhuān)題中說(shuō)。但是，在2009年，當人們沒(méi)有多余的錢(qián)來(lái)購買(mǎi)如哈雷機車(chē)之類(lèi)的奢侈品時(shí)，哈雷戴維森機車(chē)廠(chǎng)不得不重新定義其生產(chǎn)低效問(wèn)題：原來(lái)認為生產(chǎn)低效是其品牌標識性特征，現在認識到它是威脅企業(yè)生存的重大缺陷。這樣的認知轉變促使公司做出了許多重大調整，例如令人痛苦的裁員和薪資凍結等。同時(shí)，公司開(kāi)始尋找在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中提高生產(chǎn)效率的方法和途徑。通過(guò)調整一個(gè)零件上小小的塑料卡齒的角度，這家公司就給每臺機車(chē)的生產(chǎn)節省了12秒。這個(gè)變化雖然看起來(lái)非常微小，但是其結果是使公司每年增加了2200臺機車(chē)的產(chǎn)量，而且每年的收益增加了幾百萬(wàn)美元。哈雷戴維森機車(chē)廠(chǎng)對危機的處理非常及時(shí)。但是，如果哈雷戴維森機車(chē)廠(chǎng)的管理層早一點(diǎn)意識到生產(chǎn)低效問(wèn)題給公司造成的巨大損失，而且認識到這個(gè)問(wèn)題會(huì )導致公司被同行業(yè)其他公司擠垮，那么公司也就不會(huì )到達離破產(chǎn)停業(yè)一步之遙的境地。

　　找到一個(gè)情感共鳴，讓危險事件更加生動(dòng)鮮明，就能吸引人們的注意。澳大利亞墨爾本市在城市里建成了有軌電車(chē)線(xiàn)路的時(shí)候，急需一種方式讓人們注意躲避奔馳而來(lái)的有軌電車(chē)，尤其是那些18~30歲的年輕人，因為他們更多的時(shí)候會(huì )選擇走路，而且是一邊走路一邊玩手機。最終的解決方案是采用一個(gè)大型廣告：一組黃色的斑馬線(xiàn)和一個(gè)正在玩滑板的犀牛。同時(shí)播放視頻：一大群踩在滑板上的犀牛，沿著(zhù)有軌電車(chē)的軌道滑行，而且看起來(lái)是一副非常享受的樣子，尤其是其中的一頭犀牛，眼神中帶著(zhù)一抹惡意的微笑，把它的大腳蹬在地上，狠狠地加速前沖?！耙惠v有軌電車(chē)的重量等同于30頭犀牛的重量?！币粋€(gè)人說(shuō)道。此時(shí)，一個(gè)不幸的男孩正戴著(zhù)耳機仰起頭，結果看到一輛有軌電車(chē)向他疾馳而來(lái)。犀牛不僅是此次活動(dòng)的吉祥物，而且有一個(gè)推特用戶(hù)定位（@bewaretherhino）和自己的臉書(shū)網(wǎng)址。

　　（3）不要靜立不動(dòng)

　　如果你沒(méi)有能力做出必要的重大變革，那么就應該想想還有哪些可行的小一點(diǎn)的舉措，同時(shí)這些小的舉措怎樣才能配合他人的行動(dòng)。如果你不得不拖延行動(dòng)時(shí)間，那么你也要很有策略地拖延，并在拖延期間為最后時(shí)刻的到來(lái)做好準備。

　　當我們心情愉悅或是悲傷沮喪的時(shí)候，直覺(jué)和理性極有可能欺騙我們。不僅如此，在我們靜立不動(dòng)的時(shí)候，直覺(jué)和理性也會(huì )欺騙我們。如果可能的話(huà)，一定要提前制定一個(gè)計劃，并充分利用這個(gè)計劃。想一想颶風(fēng)和龍卷風(fēng)肆虐地區的人在小學(xué)的時(shí)候學(xué)習到的應急措施。此外，最好能做到制定一個(gè)自動(dòng)觸發(fā)機制——在恐懼情緒影響判斷的時(shí)候，能夠迫使自己及時(shí)采取行動(dòng)。

　　人們一直都在采用各種防范措施，即使他們并不能確定自己是否會(huì )面臨危險：盡管我們沒(méi)有遇到過(guò)車(chē)禍，我們的房屋也沒(méi)有遭受過(guò)損失，或者我們沒(méi)有遇到疾病危機，或者感染流感，我們還是會(huì )在駕駛的時(shí)候系上安全帶，給自己的固定資產(chǎn)購買(mǎi)保險，拒絕奶酪漢堡而選擇蔬菜沙拉，給自己注射流感疫苗，積極鍛煉身體等。

　　（4）不要浪費危機

　　有的時(shí)候，被災難襲擊是不可避免的。有時(shí)候，我們認為的最大問(wèn)題并不是真正的問(wèn)題。當我們遇到顛覆性新技術(shù)給我們帶來(lái)的新事物時(shí)，拯救我們的傳統行業(yè)和盡快讓其壽終正寢，哪一個(gè)才是我們應該做的？有時(shí)候，阻止未來(lái)危機到來(lái)的最佳時(shí)機恰恰是在災難發(fā)生之后，因為此時(shí)人們都對未來(lái)危機的后果心懷恐懼。如果你不幸被災難襲擊，你就要立刻振作起來(lái)，看看未來(lái)的灰犀牛式危機會(huì )從哪個(gè)方向發(fā)動(dòng)攻擊。災難也可能會(huì )創(chuàng )造出意想不到的機遇。

　　芝加哥人常常會(huì )談?wù)撈鹪?871年10月8日大火之后意外出現的城市復興。這場(chǎng)史無(wú)前例的大火把整個(gè)城市超過(guò)3/4的面積都燒成了灰燼，300人在大火中喪生，18萬(wàn)棟建筑倒塌，10萬(wàn)人無(wú)家可歸，這場(chǎng)大火造成的總體損失折算到現在已超過(guò)40億美元。凱瑟琳·歐萊麗和她的奶牛受到指控，被認為是造成這場(chǎng)大火的罪魁禍首。但是，人們后來(lái)發(fā)現，這只是一個(gè)編造出來(lái)的故事而已。當大火開(kāi)始燒起來(lái)的時(shí)候，凱瑟琳·歐萊麗正躺在床上熟睡，而她的奶牛則跑了出去，不知去向。但是為了彌補凱瑟琳·歐萊麗和她的奶牛因這場(chǎng)大火而遭受的指責和中傷，我愿意相信大火導致的劇情反轉。

　　這場(chǎng)大火意外地催生了建筑業(yè)的繁榮發(fā)展，即用磚瓦和石頭的房屋取代傳統的木質(zhì)房屋。當時(shí)建造的許多石頭和磚瓦房屋至今仍然在這座城市中屹立著(zhù)。建立一個(gè)新的帶有很多小巷的街區布局——這個(gè)想法是個(gè)創(chuàng )新，得到很多人的支持，因為這樣的布局能夠把垃圾放在主干街道之外。我敏感的鼻孔在經(jīng)歷了23年的紐約生活的折磨之后，一定非常欣賞這樣的創(chuàng )新。大火造成的碎石瓦礫有幾百萬(wàn)噸，全都被倒進(jìn)密歇根湖東側水域，結果竟然形成了現在美麗的大公園。許多歷史學(xué)家認為，這場(chǎng)大火促使這座城市把1893年的哥倫比亞世界產(chǎn)品博覽會(huì )搬遷到了芝加哥。正如1871年為紀念此次事件而命名的科技孵化器所說(shuō)的那樣：“關(guān)于1871年芝加哥大火的故事講的不僅僅是大火本身的事情。這個(gè)故事更多的是在講述大火之后的事情：一個(gè)意義非凡的時(shí)刻——世界上最富智慧的工程師、建筑師和發(fā)明家都會(huì )聚于此，攜手并肩，共同建立一個(gè)新的城市。他們的發(fā)明和創(chuàng )造——來(lái)自他們的熱情和真正的智慧——不僅塑造了芝加哥，而且塑造了整個(gè)現代世界?！?/p>

　　事實(shí)上，這場(chǎng)大火明明是可以預見(jiàn)的事件。當年異常干旱的夏天和早早到來(lái)的秋天，讓整座城市的木質(zhì)房屋建筑和橋梁處于易燃的高危境地?！斑B續三周一滴雨都沒(méi)有下。這樣的天氣里，城市中的所有東西都成了易燃品。只要有一點(diǎn)點(diǎn)的火星就可能造成無(wú)法控制的大火，而且大火會(huì )很快從城市的一頭蔓延到另外一頭?！本驮谀莻€(gè)命中注定的夜晚前不久，《芝加哥論壇報》（Chicago Tribune）就曾這樣報道過(guò)。城市消防局在之前還被要求建立更多的消防栓、大的自來(lái)水總管道，招募更多的消防員，在河上設立兩個(gè)消防船，并且檢查各個(gè)建筑里的消防設施，確保完好無(wú)損。但是，所有的祈禱和努力都沒(méi)能奏效，城市依然毀于這場(chǎng)史無(wú)前例的大火。

　　（5）站在順風(fēng)處

　　最好的領(lǐng)導會(huì )在危險尚未靠近的時(shí)候就采取行動(dòng)。我們不太可能會(huì )在看到灰犀牛式危機事件發(fā)出信號的時(shí)候，就采取行動(dòng)，尤其是當這個(gè)危機是很容易解決的危機。我們很可能會(huì )在應對成本已經(jīng)升得很高而且成功的可能性很小的時(shí)候，才采取行動(dòng)——或者，甚至是在經(jīng)歷了災難的重創(chuàng )之后，才會(huì )采取行動(dòng)，就像當年的芝加哥那樣。

　　站在順風(fēng)處需要具備兩個(gè)策略。第一，眼睛緊緊地盯著(zhù)遠方。這樣，你就能夠準確預測那個(gè)看似遙遠的危險是如何一點(diǎn)點(diǎn)地靠近的。第二，這個(gè)是最難做到的——解決灰犀牛式危機，即妨礙我們正確決策和及時(shí)行動(dòng)的體制性問(wèn)題：導致群體思維以及對我們造成蒙蔽的決策過(guò)程；保守的體制，妨礙決策者和企業(yè)領(lǐng)導做出正確的決定和采取正確的行動(dòng)；我們低效的資源分配方式，短期內勞民傷財，但是從長(cháng)期的角度看，也許能帶來(lái)更大的收益。

　　有時(shí)候，我們需要說(shuō)服別人同意我們的變革措施。但是，當危險只遠在天邊，而非近在眼前的時(shí)候，說(shuō)服別人同意我們的變革幾乎是一件不可能的事情。在這種情況下，我們就需要提前制訂一系列的計劃。這樣，當危險真的來(lái)臨時(shí)，我們就可以按部就班地采取行動(dòng)了。

　　（6）成為發(fā)現灰犀牛式危機的人，成為控制灰犀牛式危機的人

　　要躲避危險，首先要做的事情是發(fā)現危險。一個(gè)人發(fā)現了明顯的危險，這個(gè)危險是被其他人忽視的危險。他挺身而出，提醒大家注意。在野外發(fā)現犀牛的能力是長(cháng)期訓練的結果。同樣，發(fā)現灰犀牛式危機也是一種需要經(jīng)過(guò)訓練才能具備的能力。

　　在發(fā)現灰犀牛式危機、提醒其他人防范危機和制訂解決方案，以及把計劃轉化成行動(dòng)等過(guò)程中，個(gè)人能夠起到至關(guān)重要的作用。人們可能會(huì )認識到防范危機的必要。但是，最難的部分是行動(dòng)。最難的事情是要弄清楚如何做才能解決危機。

　　能控制犀牛式危機的人就是那些愿意同大多數人背道而馳，愿意推翻錯誤的體制，愿意激勵他人一同行動(dòng)的人。他們是那些看起來(lái)有一點(diǎn)點(diǎn)瘋狂的人。為了避免災難的發(fā)生，挺身而出、犧牲自我，無(wú)論是作為公司的一部分，或是世界上的、一個(gè)國家里的、一個(gè)社區里的居民，或是一個(gè)獨立的個(gè)體，這樣的行為都是需要很大勇氣的。這就是我在為寫(xiě)這本書(shū)而做調研的時(shí)候，一次又一次看到的真理。所以，盡管所有人都在對我說(shuō)，人類(lèi)的本性根深蒂固，讓人們無(wú)法發(fā)現明顯的危險，阻礙人們及時(shí)行動(dòng)避免危機發(fā)生，但我還是堅持寫(xiě)出了這本書(shū)，因為有這樣的真理一直在指引著(zhù)我。

　　未知的已知

　　美國政府以伊拉克擁有大規模殺傷性武器為借口，發(fā)動(dòng)了對伊拉克的戰爭，后因缺乏足夠證據而飽受非議。美國國防部長(cháng)唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）在2002年的一次記者會(huì )上，為了平息人們的憤怒和責難，給了記者一個(gè)歪曲的解釋?zhuān)礈蚀_地知道伊拉克到底擁有什么是非常困難的：“眾所周知，有些是知道的已知事件；有些事情，我們知道自己知道。我們也知道，有些是已知的未知；也就是說(shuō)，我們知道，有些事情我們不知道。但是，還有些事情是不知道的未知——那些我們不知道我們不知道的事情?！?/p>

　　這段虐人的演說(shuō)給每一個(gè)政治說(shuō)客提供了豐富的素材。白話(huà)英語(yǔ)協(xié)會(huì )（The Plain English Association）諷刺他的演講是公眾人物演講中最令人費解的演講，授予他“不知所云”獎。如果有人指出這些已知和未知的概念就是組織管理心理學(xué)科學(xué)生熟知的約哈瑞之窗（Johari Window）, 一個(gè)于1955年創(chuàng )立的幫助人們評估自己與他人關(guān)系的工具，那么，公眾對拉姆斯菲爾德的嘲笑就不會(huì )那么強烈了。拉姆斯菲爾德不過(guò)就是改變了一下語(yǔ)境。事實(shí)上，當他把這些已知和未知之類(lèi)的概念擺出來(lái)的時(shí)候，它們就變成了領(lǐng)導者思考危機的有效方式。

　　那些不知道的未知是屬于黑天鵝的范疇。不知道的未知具有不可預見(jiàn)性，但只是極其罕見(jiàn)案例中的主要問(wèn)題。那些“知道的已知”和“知道的未知”才是我們面對高概率威脅時(shí)，要解決的主要問(wèn)題。

　　哲學(xué)家斯拉沃熱·齊澤克（SlavojZizek）推算出的第四種類(lèi)型正是灰犀牛威脅的第一階段：未知的已知，或者是我們刻意拒絕承認的事情（抵觸否認危險的存在）。

　　為了給拉姆斯菲爾德辯護，語(yǔ)言學(xué)家杰弗里·普勒姆（Geoffrey K Pullum）引用了一則波斯格言：

　　一個(gè)人，如果無(wú)知，而且不知道自己無(wú)知，那么他就是一個(gè)蠢貨；一定要遠離他。

　　一個(gè)人，如果無(wú)知，但是知道自己無(wú)知，那么其人可教；一定要教化指導他。

　　一個(gè)人，如果有識，但是不知道自己有識，那么他是在沉睡；一定要喚醒他。

　　一個(gè)人，如果有識，而且知道自己有識，那么他就是先知；一定要跟隨他。

　　那些“未知的已知”是屬于灰犀牛的范疇：我們已經(jīng)獲得的、但拒絕給予應有重視的信息。