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留住骨干員工

這些年物價(jià)上漲，各項費用上漲，每個(gè)員工都希望工資收入大幅增加，但估計90%以上的小公司無(wú)法做到這點(diǎn)。面對這些壓力，有時(shí)我這當老板的恨不得將公司大門(mén)一關(guān)，自己拿著(zhù)資金炒股或炒房去，圖個(gè)清靜，還不見(jiàn)得少掙錢(qián)。
　　我曾經(jīng)讓銷(xiāo)售部某員工提交一份門(mén)市承包方案，他做完后交給我時(shí)說(shuō)這是他比較保守的一份方案，充分考慮到了公司和承包人的利益平衡。我仔細一算，差點(diǎn)把鼻子氣歪了。按他這份方案計算，當整個(gè)門(mén)市毛利潤在一萬(wàn)元時(shí)，門(mén)市銷(xiāo)售的工資獎金就已經(jīng)到一萬(wàn)五千元了，這還不包括員工的各項保險費用，而且門(mén)市利潤越高，獎金提成比例也越高，所以無(wú)論門(mén)市利潤多少，根本就不可能剩下一分錢(qián)給公司——而這還只是他“比較保守”的方案。大部分人對金錢(qián)的追求是無(wú)止境的，讓公司人人都滿(mǎn)意是根本不可能的事。雖然如此，但我可以盡量讓公司20%的骨干員工滿(mǎn)意。 
　　首先發(fā)展骨干員工入股。我將公司股份買(mǎi)一送一，半價(jià)銷(xiāo)售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我按員工實(shí)際出資的三倍贖回，而且每年拿出公司純利潤的60%分紅———反正有錢(qián)大家賺。不過(guò)享受權利的同時(shí)也得承擔義務(wù)，股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，所致?lián)p失由股金中扣除。這招還真好使，在近五年里沒(méi)有一個(gè)股東離職，而且公司重點(diǎn)崗位都有股東，管理上也省了我不少精力。
　　為什么不白送骨干員工股份？其實(shí)我并不是在乎錢(qián)，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢(qián)又可作為押金，以防股東做出格的事，再說(shuō)員工入股的錢(qián)不出5年即可通過(guò)分紅收回，不投入哪來(lái)的產(chǎn)出啊。
　　曾經(jīng)無(wú)意中聽(tīng)到某股東對其他人說(shuō)：同行業(yè)的另一家公司要挖他過(guò)去，月薪比現在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽(tīng)了這話(huà)，我頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。其次大幅增加骨干員工的收入。雖然公司目前的運營(yíng)狀況無(wú)法大幅增加所有人的收入，但還是能保證骨干員工的收入高于行業(yè)平均水平的。公司在增加了骨干員工基本工資的同時(shí)，也對他們設定了更高的業(yè)務(wù)考核指標，提高了一線(xiàn)員工完成任務(wù)后的提成比例。這招效果相當不錯，大部分人在領(lǐng)到年終獎后嘴角都是向上的。
　　其次是為員工提供發(fā)展空間。公司在不斷壯大，新部門(mén)不斷成立，老部門(mén)也在擴張，這就需要更多的管理職位。我們公司的干部一般都是在內部選拔產(chǎn)生，很少有空降兵，所以對于有發(fā)展前途的員工公司會(huì )及早提示他只要能力達到某個(gè)高度，就會(huì )在適當時(shí)候得到升遷。這樣一來(lái)就給員工在公司堅持發(fā)展增加了信心。此外公司還規定，如果某個(gè)員工覺(jué)得自己在目前的崗位上不開(kāi)心沒(méi)有發(fā)展空間就可以隨時(shí)提出來(lái)，公司會(huì )根據他的要求盡量在內部調換，好把他安排到他心儀的崗位上去。
　　兩項措施實(shí)行后，效果相當明顯，骨干員工特別是管理崗位的骨干員工流動(dòng)性基本保持在了公司能夠容忍的范圍內，也因此公司的日常運作沒(méi)受到影響。
　　
　　宋博士觀(guān)點(diǎn)：
　　留住人才的關(guān)鍵，通常不在于我們使用什么樣的手段，而在于我們的心態(tài)。當我們抱怨人才不忠的時(shí)候，要想一想我們是否給了他足夠的報酬和關(guān)懷，是否讓他有足夠的理由留下來(lái)。如果我們解決了這個(gè)心態(tài)問(wèn)題，方法、手段就是極易找到的。此外，還必須打造一個(gè)系統的留人機制，包括：事業(yè)留人；信任留人；激勵機制留人；培訓留人；職業(yè)設計留人；股權留人等。文中提到的“為員工提供參股的機會(huì )”以及“幫助員工設計職業(yè)規劃，讓他找到最適合他的事情和位置”，都是很好的留住關(guān)鍵人才的方法。

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