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把握好授權

授權對大部分老板來(lái)說(shuō)，并不是一個(gè)陌生的詞，但我感覺(jué)，真要敢于放權和做好授權都不是容易的事。
　　記得在十來(lái)年前公司剛有十幾個(gè)人的時(shí)候，全公司我最忙，經(jīng)常同時(shí)接兩三個(gè)業(yè)務(wù)電話(huà)，還得安排送貨、結賬、進(jìn)貨，每天來(lái)得最早，走得最晚。
　　一次我弟弟到公司找我，而我正忙得不可開(kāi)交，他等了半天都沒(méi)跟我說(shuō)上一句話(huà)，感慨道：“哥，我怎么覺(jué)得你在養活公司所有人哪？”我當時(shí)還挺自豪，感覺(jué)自己在公司位置很重要，誰(shuí)也替代不了我，公司離了我將無(wú)法運轉。那時(shí)候似乎只相信自己，總覺(jué)得自己的零售能力最強，只有自己才能使每單生意都獲取最大利潤，維修調度也只有自己安排才最合理，似乎什么事情交給其他人干都不放心。四五年下來(lái)，結果公司一直在原地踏步，不僅自己累得要死，節假日也休息不好，而且公司員工感覺(jué)備受壓抑，經(jīng)常無(wú)所適從，稍微重要點(diǎn)的事都推給了老板。
　　眼見(jiàn)公司始終無(wú)法突破十來(lái)個(gè)人這個(gè)發(fā)展瓶頸，我終于下定決心：放權！不過(guò)剛開(kāi)始時(shí)在邊上看員工做事真著(zhù)急啊，明明能談下的客戶(hù)銷(xiāo)售人員就是差那么一點(diǎn)談不下來(lái)，我恨不得立刻自己沖上去。但是該忍還得忍，千萬(wàn)不能操之過(guò)急，否則手下員工如何進(jìn)步。一段時(shí)間下來(lái)后，情況終于大不一樣，員工們處處生龍活虎。
　　現在客戶(hù)找我詢(xún)價(jià)買(mǎi)東西，我會(huì )經(jīng)�；卮鹫f(shuō)：“哎呀真對不起，價(jià)格我現在不知道，我給你介紹個(gè)銷(xiāo)售人員，然后讓他跟你聯(lián)系吧�！�
　　由于脫離開(kāi)了具體業(yè)務(wù)，如今我不僅有了空閑時(shí)間學(xué)習充實(shí)自己，也能時(shí)常出去走走，與同行交流交流，尋找更多的發(fā)展機會(huì )，節假日還能踏踏實(shí)實(shí)休息與家人度假旅游了。而最讓我欣慰的是公司業(yè)務(wù)并未因我不插手每個(gè)細節而停滯不前，這些年不但公司員工人數增加了不少，每年的流水額和利潤也大幅增加。
　　一般來(lái)說(shuō)小公司發(fā)展過(guò)程中15人是個(gè)檻，50人是個(gè)檻，200人又是個(gè)檻，在這些檻面前如果管理方法不改進(jìn)，公司則無(wú)法進(jìn)一步發(fā)展。老板凡事親力親為的公司，很難過(guò)15人。一個(gè)人能力強，可直接管理十來(lái)個(gè)人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導四五個(gè)人。從古到今各個(gè)國家效率最高的部門(mén)就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個(gè)班十一二個(gè)人，除班長(cháng)外還有一個(gè)副班長(cháng)，三個(gè)班一個(gè)排，三個(gè)排一個(gè)連，依此類(lèi)推。團長(cháng)管一千多人，可能只認識其中百十來(lái)人。團長(cháng)看見(jiàn)某個(gè)士兵有問(wèn)題，通常不會(huì )直接罵士兵，他只會(huì )問(wèn)該士兵是哪個(gè)營(yíng)的，然后罵士兵所在營(yíng)的營(yíng)長(cháng)，營(yíng)長(cháng)則再罵連長(cháng)，連長(cháng)罵排長(cháng)，如此一級管理一級，最后班長(cháng)把該士兵“剝皮”了事。所以訓練有素的軍隊盡管有千軍萬(wàn)馬，依然能做到令行禁止。該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%，能讓員工承擔還是盡量讓手下員工承擔，畢竟幾個(gè)或幾十個(gè)70%要比一個(gè)100%多得多，如果凡事都由老板自己做，公司一輩子也做不大，老板就是渾身都是鐵能打幾顆釘呀。
　　敢于放權其實(shí)只能算是走出了第一步，放好權和放權的技巧則更難把握。
　　兩年前，公司成立了大客戶(hù)部，抽調了四個(gè)人專(zhuān)門(mén)負責開(kāi)發(fā)公司老客戶(hù)中重點(diǎn)客戶(hù)的消費潛力，促使其從我公司再次購買(mǎi)，新部門(mén)由小齊負責。小齊做客戶(hù)關(guān)系很有一套，很多客戶(hù)在小齊去過(guò)之后都在公司回訪(fǎng)電話(huà)中表明下回希望再派小齊為他們服務(wù)。當時(shí)我想，既然小齊自身能力這么強，帶幾個(gè)人管理一個(gè)小部門(mén)應該不成問(wèn)題，于是我就來(lái)了個(gè)徹底放權，大客戶(hù)部的事全權交給小齊處理，我不再過(guò)問(wèn)。兩個(gè)月過(guò)去了，大客戶(hù)部業(yè)務(wù)毫無(wú)起色，除小齊外，其他人基本沒(méi)開(kāi)張，我問(wèn)小齊原因，他說(shuō)正在努力，其他員工業(yè)務(wù)不太熟練，估計很快會(huì )有成績(jì)。第三個(gè)月過(guò)去了，情況依然如舊。第四個(gè)月按規定該開(kāi)始正式考核每個(gè)人的業(yè)績(jì)了，眼見(jiàn)希望渺茫，大客戶(hù)部員工竟然在第四個(gè)月集體辭職，只剩下小齊一個(gè)光桿司令。想想這回大概是過(guò)度放權了，從這三個(gè)月來(lái)看，小齊本身比較懶散，部門(mén)從不開(kāi)會(huì )交流，對部下很少輔導，與公司其他部門(mén)溝通也不夠，很多現成資源沒(méi)利用上，部門(mén)其他人基本是在無(wú)人管理的情況下自己摸索，遇到困難當然容易泄氣了�？磥�(lái)想要通過(guò)簡(jiǎn)單授權一勞永逸是不行的，還要在授權后不斷觀(guān)察，聽(tīng)取意見(jiàn)反饋，如有問(wèn)題，及時(shí)做出調整，問(wèn)題嚴重時(shí)迅速干預，這樣才能達到預期效果。
　　相對于過(guò)度授權，有時(shí)我們又會(huì )感覺(jué)這權授不出去。經(jīng)常會(huì )有這種例子，經(jīng)理安排張三負責去辦某件事，過(guò)了一會(huì )，張三又回來(lái)找經(jīng)理了：
　　“經(jīng)理，你讓我辦事可我遇到了這種情況，你看怎么辦？”
　　經(jīng)理習慣性的就把事又攬過(guò)來(lái)了：“這樣��？讓我考慮一下�！�
　　張三沒(méi)事了，經(jīng)理開(kāi)始費腦筋琢磨起來(lái)。經(jīng)過(guò)一番思考，經(jīng)理想出了對策，于是他把張三叫過(guò)來(lái)，吩咐他如此這般去做。張三領(lǐng)命而去，過(guò)不久，張三事情沒(méi)辦好回來(lái)匯報了：“經(jīng)理你看，我這回完全按照你的吩咐去做，結果事情辦砸了，你看……”
　　此時(shí)經(jīng)理該有多郁悶哪。
　　其實(shí)遇到這種情況，各種教科書(shū)上都給出了基本相同的標準答案，有經(jīng)驗的管理者一般也會(huì )采取大同小異的方法：當張三回來(lái)找經(jīng)理反映情況時(shí)，經(jīng)理一般應一臉誠懇地反問(wèn)張三：
　　“你說(shuō)這種情況應該怎么辦？”
　　待張三列舉了處理問(wèn)題的幾種方法后，經(jīng)理再說(shuō)：
　　“根據目前情況，你覺(jué)得采用那種方法最好?”
　　張三于是費盡腦子權衡利弊選出了一種方案，經(jīng)理滿(mǎn)臉信任地說(shuō)：
　　“很好，就按你說(shuō)的辦�！�
　　待張三辦完事后，如果成功了，經(jīng)理拍拍張三的肩膀，大聲鼓勵道：
　　“我就知道你能行�！�
　　假如失敗了，經(jīng)理如果想留張三，他就說(shuō)：
　　“這件事情雖然是你提的方案，但我也是點(diǎn)過(guò)頭的，所以失敗的責任由我來(lái)負�！睆埲欢ǜ屑ぬ榱�。
　　如果經(jīng)理不想再用張三，嘿嘿……
　　
　　宋博士觀(guān)點(diǎn)：
　　如果一個(gè)管理者意識不到授權的重要性，不明白為公司培養人的責任，那就很可能成為公司的瓶頸，并且管理者的能力越強對公司造成的負擔越大。至于如何授權，管理者首先要把自己承擔的責任分解給各個(gè)部門(mén)經(jīng)理去做，其次要持續做好公司的組織建設，最后要引導這些部門(mén)設計出合理的制度和流程，建立良好的公司文化，以便讓這些部門(mén)間的合作暢通無(wú)阻，不再是事事找老板。

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