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控制應收賬款

在公司的運作中，對應收賬款的管理十分重要，回款率直接關(guān)系到公司的現金流并最終影響公司的生存。經(jīng)常有這種情況：一個(gè)公司業(yè)務(wù)開(kāi)展良好，各方面運行正常，但最終卻因為應收賬款過(guò)多而導致公司資金鏈斷裂，最后公司倒閉。
　　在應收賬款問(wèn)題上，如果公司銷(xiāo)售政策定得不好，就會(huì )使得公司業(yè)務(wù)部門(mén)員工的利益與公司整體利益不一致，應收賬款會(huì )快速增長(cháng)。比如，原來(lái)我們公司對業(yè)務(wù)員及售后服務(wù)人員只考核利潤，不考核應收賬款回收率，致使客戶(hù)拖欠貨款現象嚴重，業(yè)務(wù)員覺(jué)得反正客戶(hù)當時(shí)結不結賬無(wú)所謂，欠賬多少也無(wú)所謂，結回賬算自己利潤，結不回賬公司背著(zhù)。當時(shí)公司應收賬款還有一個(gè)特點(diǎn)，越是銷(xiāo)售能力強的業(yè)務(wù)員，名下的應收賬款越多，越是大客戶(hù)，欠公司的貨款也越多。結果公司在運營(yíng)當中不僅產(chǎn)生大量應收賬款，影響日常經(jīng)營(yíng)，而且，隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)員的流動(dòng)和客戶(hù)負責人的更換，每年不少貨款竟然收不回來(lái)了，出現了不少呆賬死賬。
　　幾年下來(lái)，我覺(jué)得再不控制應收賬款公司將無(wú)法繼續經(jīng)營(yíng)下去了。在參考了一些其他公司的管理方法和財務(wù)部的意見(jiàn)后，公司初步擬定了以下兩項措施：
　　第一項：對每一個(gè)業(yè)務(wù)員與每一個(gè)客戶(hù)都分別定一個(gè)應收賬款上限，超過(guò)上限不再允許賒賬出貨。對于上限之內的應收賬款，回款期一律定為下個(gè)自然月的月底之前，每筆欠款必須讓客戶(hù)填寫(xiě)標準欠條并簽字蓋章確認再交由公司財務(wù)部門(mén)保存，對客戶(hù)欠條財務(wù)部按現金管理，出入皆需當事人簽字核實(shí)。當時(shí)結款，給業(yè)務(wù)員按實(shí)際利潤的百分之百計算，如未當時(shí)結款，則隨著(zhù)實(shí)際結款時(shí)間的增長(cháng)，利潤按比例遞減直至為零。
　　第二項：對每一個(gè)業(yè)務(wù)員與每一個(gè)客戶(hù)都分別定一個(gè)應收賬款上限，超過(guò)上限不再允許賒賬出貨。對于上限之內的應收賬款，回款最后期限一律定為下個(gè)自然月的月底，每筆欠款必須讓客戶(hù)填寫(xiě)標準欠條并簽字蓋章交由公司財務(wù)部門(mén)保存，對客戶(hù)欠條按現金管理，出入皆需當事人簽字確認。如某業(yè)務(wù)員在規定結款期限內未能收回欠款，則停發(fā)一切提成獎金并停止所有報銷(xiāo)直到收回欠款為止。
　　比如一個(gè)業(yè)務(wù)員做成一筆業(yè)務(wù)，流水為500元，利潤為100元，按第一種方法計算則業(yè)務(wù)員一個(gè)月內回款利潤記為100元，第二個(gè)月回款則可能利潤記為80元，第三個(gè)月回款利潤記為60元，依此類(lèi)推直到利潤為0；按第二種方法計算則業(yè)務(wù)員如當月未能回款，則第二個(gè)月起提成獎金停止發(fā)放，各種報銷(xiāo)也都暫停，當他第三個(gè)月收回貨款后，所有停發(fā)的獎金提成及報銷(xiāo)立刻發(fā)放，該筆業(yè)務(wù)利潤還是按100元計算。
　　后為方便財務(wù)部操作并考慮到執行的有效性，公司采用了第二項措施。經(jīng)過(guò)這些年的實(shí)踐，效果良好，基本杜絕了呆賬死賬。在這項制度下，每一筆應收賬款都有明確的負責人，員工答應客戶(hù)欠賬的同時(shí)自己就會(huì )權衡利益，判斷風(fēng)險，有的生意雖然有利潤但客戶(hù)會(huì )拖欠貨款導致風(fēng)險太大，業(yè)務(wù)員自己就會(huì )主動(dòng)放棄；而且采用此種方法既不克扣員工應有的提成，又給了欠款當事人足夠的壓力，使得公司利益與員工利益在應收賬款這方面高度一致，推行起來(lái)幾乎沒(méi)遇到什么阻力，財務(wù)部也不再天天抱怨應欠款難以收回了。

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