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作者：程維 柳青 等著(zhù) 出版社：人民郵電出版社

　　在一個(gè)冰山一樣固化的行業(yè)，僅有夢(mèng)想不能融化冰山；在一個(gè)沒(méi)有開(kāi)放性可言的領(lǐng)域，任何一種外部促動(dòng)都會(huì )引來(lái)系統的強烈反彈。

　　滴滴很年輕，不但創(chuàng )業(yè)者年輕，團隊平均年齡也才只有27歲。滴滴創(chuàng )業(yè)前在該行業(yè)幾無(wú)任何積累，從資源、關(guān)系、能力三個(gè)維度去看，前兩者幾乎是零起點(diǎn)。按照過(guò)去我的標準，這樣的情況我會(huì )建議創(chuàng )業(yè)者不要去碰這個(gè)領(lǐng)域。這也是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)的一個(gè)新特征，新的垂直領(lǐng)域越來(lái)越被外來(lái)者“侵入”，而且沒(méi)有條條框框的束縛，其產(chǎn)品往往給用戶(hù)帶來(lái)全新的體驗。

　　從滴滴的核心創(chuàng )業(yè)者、管理者身上，你可以感覺(jué)到他們既無(wú)所畏懼，又有機敏的獨立思考能力，過(guò)人的戰略思維和跨界洞察能力；他們認定目標，則義無(wú)反顧，既百折不撓，執行力極致、堅韌，又至柔若水，充滿(mǎn)耐心。他們在迷霧中求解方向，在不確定性中找尋確定性的線(xiàn)索。連所向披靡的Uber都慨嘆在中國才真正遇到了對手。其創(chuàng )始人特維斯?卡蘭尼克說(shuō)，雖然美國地區已經(jīng)實(shí)現盈利，但去年Uber中國虧損高達10億美元，“我們有一個(gè)強勁的對手，只要是他所在的城市我們就無(wú)法盈利，而且他們還在竭盡全力收購市場(chǎng)份額。完全猝不及防”。

　　重新定義創(chuàng )業(yè)與成長(cháng)

　　入口與流量：敏銳洞察，極致執行

　　滴滴在衣食住行中找到互聯(lián)網(wǎng)改造出行的缺口，以出租車(chē)打車(chē)痛點(diǎn)契入，抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與移動(dòng)終端平民化的機會(huì )窗口，順應消費者主權的潮流，讓用戶(hù)驅動(dòng)，求解出行難題，對出行平臺商業(yè)邏輯進(jìn)行了創(chuàng )造性塑造。隨著(zhù)對汽車(chē)革命的演進(jìn)、分享經(jīng)濟平臺要素的洞悉和把控能力的提升，滴滴一路高歌猛進(jìn)。

　　文化驅動(dòng)融合

　　對于一家新生公司而言，沒(méi)有文化的包容性，沒(méi)有對協(xié)同的體認，沒(méi)有對試錯糾錯的開(kāi)放，沒(méi)有開(kāi)放生態(tài)、隨時(shí)歸零的心態(tài)，沒(méi)有心存敬畏和對誠信的尊崇，滴滴不可能迅速崛起，合并也不可能達成，融合更不可能如此平滑發(fā)生。

　　“簡(jiǎn)單、開(kāi)放、激情，獨立思考、極致執行、擁抱變化”，這就是文化的力量、信念的力量、協(xié)同的力量。

　　夢(mèng)想驅動(dòng)協(xié)同

　　滴滴講夢(mèng)想不是灌心靈雞湯，而是刻畫(huà)在每一個(gè)人的骨子里、血液中、行為上，共同的夢(mèng)想讓每一個(gè)小桔人（滴滴內部對員工的稱(chēng)呼----編者注）認同解決出行痛點(diǎn)的價(jià)值，為自己和團隊驕傲，讓每一個(gè)小桔人感受到推動(dòng)變革的力量也可以來(lái)自于自己。

　　強不確定性下的動(dòng)態(tài)決策

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)如履薄冰，要求反應速度之快超乎一般管理者想象。滴滴近四年來(lái)面對環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、復雜性、不確定性可能是很多創(chuàng )業(yè)公司一輩子也不會(huì )遇到的。市場(chǎng)教育、冷啟動(dòng)、殘酷競爭、監管控制、內部發(fā)展、出租車(chē)司機的不理解；特別是出租車(chē)等出行領(lǐng)域不是一個(gè)統一的市場(chǎng)，相關(guān)者復雜、協(xié)調難度極高，且沒(méi)有對等的話(huà)語(yǔ)權。狀況叢出，導致管理團隊隨時(shí)要面對新的問(wèn)題。天使投資人王剛回憶說(shuō)，滴滴的團隊沒(méi)有一天是平靜的，滴滴的董事會(huì )沒(méi)有超過(guò)一個(gè)禮拜是平靜的——不是競爭出狀況，政策有風(fēng)險，就是開(kāi)打價(jià)格戰，兩三年來(lái)沒(méi)消停過(guò)。他形容是“來(lái)不及喘氣，天天都是高潮”。滴滴成立后只開(kāi)過(guò)一次正式的董事會(huì )，但他們天天都在碰頭，隨時(shí)都可能開(kāi)會(huì )。幸虧滴滴有一個(gè)強大的CEO程維，同時(shí)有一個(gè)非常團結的董事會(huì )，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。

　　讓危機感和敬畏心無(wú)處不在

　　身處逆境的滴滴人呈現出初創(chuàng )企業(yè)罕見(jiàn)的積極、達觀(guān)；獲得資本市場(chǎng)追捧他們一直沒(méi)有放下敬畏心，反倒一直在強化危機感。他們有大家難以想見(jiàn)的堅韌，他們經(jīng)常被監管撕裂傷口，經(jīng)常被對手撕裂傷口，難能可貴的是他們還有撕裂自己傷口的勇氣。滴滴的“照鏡子”文化，就是在內部會(huì )議上“把傷口撕開(kāi)，讓你看到血淋淋的肉”?！疤?yáng)花”項目就是展開(kāi)用戶(hù)體驗競賽與對抗，“失敗者”要打掃廁所或者裸跑。

　　夾縫中逆勢向上

　　一場(chǎng)戰役、一個(gè)管理辦法出臺、一次安全事故或者資金鏈條出現問(wèn)題，都有可能導致滴滴的“突然死亡”。九死一生的滴滴逆商超群，也打造了一支戰場(chǎng)上高耐壓、強執行、堅毅前行的鐵軍，才有了喘息的機會(huì )。程維是無(wú)可救藥的軍事迷，他最多的比喻是戰役、戰爭；從文質(zhì)彬彬的深度機器學(xué)習專(zhuān)家何曉飛的語(yǔ)言中也能聽(tīng)到這樣的戰略觀(guān)。的確，他們打造了一支戰場(chǎng)上高耐壓、強執行、堅毅前行的鐵軍：面對壟斷，敢于亮劍；面對對手，敢于亮劍；面對巨頭，敢于亮劍。

　　滴滴不想過(guò)早“站隊”，不想被大佬“包養”，敢于拒絕。程維說(shuō)過(guò)一句很經(jīng)典的話(huà)，“我們需要資本的力量，但決不依賴(lài)資本；我們整合巨頭的資源，但決不委身于巨頭?！痹诤万v訊打交道的過(guò)程中，滴滴一度無(wú)視對方拋來(lái)的橄欖枝。滴滴快的合并，也神奇地讓騰訊、阿里兩大巨頭走到了同一個(gè)談判桌，并實(shí)現了快速融合。

　　滴滴的吸金能力首屈一指，吸才能力也很少有公司可以匹敵。團隊中的陳汀、李錦飛加盟前都創(chuàng )業(yè)有成，何曉飛是深度機器學(xué)習領(lǐng)域頂尖科學(xué)家。更難得的是曾經(jīng)做到高盛亞洲區董事總經(jīng)理、年薪數百萬(wàn)美金的柳青加盟，彌補了滴滴原來(lái)的短板——國際化視野、規范化管理與資本市場(chǎng)打交道的能力。柳青連同CTO張博，被程維笑稱(chēng)是“天使派來(lái)的”。

　　重新定義出行

　　重新定義“互聯(lián)網(wǎng)+交通”

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”與城市交通的融合，對城市智慧交通系統的改革與建設具有深遠影響，也為城市的智慧化發(fā)展提供了更加廣闊的空間和可能?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+交通”是衡量城市智慧交通發(fā)展的先進(jìn)性、反映城市整體智慧化發(fā)展水平的重要指標。同時(shí)，“互聯(lián)網(wǎng)+出行”可以成為量化城市居民出行情況的標尺（新華社、滴滴出行，新華滴滴“互聯(lián)網(wǎng)+”出行指數報告2015，p2）。滴滴帶給交通、出行最大的改變一是出行可以通過(guò)移動(dòng)平臺實(shí)現新的連接、匹配；二是充分調動(dòng)社會(huì )運力資源應對潮汐；三是改變出行模式，讓拼車(chē)、順風(fēng)車(chē)借助互聯(lián)網(wǎng)大行其道。

　　傳統出行逃不脫被“互聯(lián)網(wǎng)+”改革的宿命，原因大概有：高度壟斷，或貌似開(kāi)放但設置難以僭越的高準入門(mén)檻；沒(méi)有照顧好用戶(hù)，廣為詬??；與發(fā)展趨勢脫節；利益格局私相授受，或價(jià)值在產(chǎn)業(yè)鏈條上畸形分布等。

　　用分享經(jīng)濟解決出行的潮汐問(wèn)題

　　在高峰時(shí)段，調動(dòng)巴士、出租車(chē)、專(zhuān)車(chē)、順風(fēng)車(chē)等一切社會(huì )運力，承接海量出行需求；而在非高峰時(shí)段，這些運力則各自發(fā)揮其他作用，滴滴出行平臺用分享經(jīng)濟模式解決了出行的潮汐問(wèn)題。北京大學(xué)國家發(fā)展研究院經(jīng)濟學(xué)教授周其仁就此評價(jià)道，“專(zhuān)車(chē)最有價(jià)值的就是非全職，是彈性的、兼職為主的模式，才能應對潮汐的城市交通出行?！?/p>

　　讓出行更美好

　　用戶(hù)在出行上有很多的痛點(diǎn)，愉悅、美好、有尊嚴，這些詞匯多年來(lái)似乎和我們的出行不相干。程維希望讓中國的老百姓能夠體面地出行，甚至說(shuō)有尊嚴地出行，讓出行更美好。這種美好體現在多個(gè)環(huán)節，叫車(chē)環(huán)節便捷、各取所需，把選擇權交還乘客；在出行過(guò)程中能夠享受服務(wù)的美好；接受服務(wù)后，用戶(hù)可以參與評價(jià)，體現對消費者評價(jià)權的尊重。除此之外，出行美好還有在云調度的算法、數據支持下，有效減少擁堵帶給出行者的體驗。

　　重新定義分享經(jīng)濟

　　滴滴的發(fā)展依靠用戶(hù)驅動(dòng)、人性驅動(dòng)、數據驅動(dòng)，重新定義了供求、用戶(hù)、伙伴與協(xié)同，讓資源分享、時(shí)間分享、技術(shù)分享成為可能，協(xié)作協(xié)同無(wú)處不在，順風(fēng)車(chē)、連續拼車(chē)充分展現分享經(jīng)濟的魅力，在一站式平臺上消費者的主權和選擇權得到體現，形成“互聯(lián)網(wǎng)+分享經(jīng)濟+WE眾經(jīng)濟”的獨特模式。滴滴用“WE眾”的方式展開(kāi)跨界合作，視他們?yōu)楹匣锶?，共建共享協(xié)同。

　　重新定義國際化

　　滴滴不是一家循規蹈矩、亦步亦趨的企業(yè)。在國際化上盡管有質(zhì)疑聲，2015年滴滴還是邁出了扎實(shí)的步伐。很顯然，滴滴的國際化路線(xiàn)并非把本土模式進(jìn)行簡(jiǎn)單的復制，而是一種更為大膽、更具開(kāi)放與分享精神的創(chuàng )新。分享經(jīng)濟沒(méi)有邊界，分享經(jīng)濟的模式也沒(méi)有刻板的套路。通過(guò)建立分享出行全球合作框架，滴滴出行、Lyft、GrabTaxi和Ola四方將打通產(chǎn)品，為中國、美國、東南亞和印度的國際旅客群體提供無(wú)縫出行服務(wù)，覆蓋全球人口的50%。四方合作的跨境產(chǎn)品已于2016年4月上線(xiàn)。

　　重新定義創(chuàng )新

　　2015年1月29日，基于程維過(guò)去一年卓越的創(chuàng )新變革表現，他被《中國新聞周刊》評為“影響中國2014年度新經(jīng)濟人物”。頒獎詞這樣描述：

　　“他是一個(gè)顛覆者，倚仗一塊小小的手機屏幕，撬動(dòng)板結了幾十年的利益格局；他是一個(gè)改良者，用一個(gè)客戶(hù)端，同時(shí)提高了從業(yè)者的積極性和消費者的舒適度。他是2014年度互聯(lián)網(wǎng)改變實(shí)體消費的翹楚，精準抓住了城市上班族打車(chē)難的‘痛點(diǎn)’。他是科技改變生活的鮮活例證，告訴無(wú)數創(chuàng )業(yè)者，創(chuàng )新的步伐，永遠要跟隨消費者的脈動(dòng)”。

　　2015經(jīng)濟年度人物頒獎也不吝贊美之詞，獲獎理由寫(xiě)道：

　　“他精準抓住城市出行痛點(diǎn)，用顛覆式創(chuàng )新改變出行商業(yè)模式，在智能交通領(lǐng)域實(shí)踐分享經(jīng)濟，解決數億人的出行難題；他完成滴滴與快的的合并，占據國內出租車(chē)叫車(chē)軟件市場(chǎng)99%的份額，用短短三年時(shí)間，帶領(lǐng)團隊成為全球最大的一站式多元化出行平臺。作為國內最年輕獨角獸企業(yè)CEO，2015，他在危機和敬畏中極速前行”。

　　沒(méi)有創(chuàng )新，就沒(méi)有對行業(yè)的創(chuàng )造性變革，就沒(méi)有效率的提升，沒(méi)有對交通運行狀況的改善。這個(gè)獎項是給程維的，也是頒給滴滴的，更是頒給分享經(jīng)濟的。

　　重新定義責任

　　一個(gè)企業(yè)的社會(huì )責任是什么，如何切合自身特征，做出對社會(huì )、對居民、對生態(tài)、對伙伴有價(jià)值的綜合安排？請看滴滴的回答：

　　健全社會(huì )信用體系。滴滴在實(shí)踐中，建立了一整套服務(wù)管理機制，并通過(guò)健全司乘評價(jià)體系，實(shí)現司機與乘客的雙向評價(jià)，平臺不斷完善滴滴全用戶(hù)的信用記錄，通過(guò)自身的努力有效推動(dòng)全社會(huì )誠信體系的建設；

　　減低碳排放量，造福生態(tài)。僅快車(chē)拼車(chē)和順風(fēng)車(chē)兩個(gè)產(chǎn)品一年下來(lái)能節省5.1億升汽油燃燒，減少1355萬(wàn)噸碳排放，相當于多種11.3億棵樹(shù)的生態(tài)補償量；

　　結合供給側結構性改革，減少私家車(chē)使用量，優(yōu)化城市交通。一輛被有效利用的滴滴平臺上的專(zhuān)車(chē)可以減少路上的十輛私家車(chē)，這將大大減輕交通堵塞；

　　為云創(chuàng )業(yè)提供支撐，建立靈活就業(yè)的蓄水池。平臺集聚了過(guò)千萬(wàn)伙伴可以用低門(mén)檻的方式靈活就業(yè)，獲得有尊嚴的收入。

　　重新定義核心競爭力

　　滴滴是這樣描述自己的核心競爭力的：通過(guò)大數據的深入挖掘與應用，整合各類(lèi)城市交通資源；通過(guò)分享經(jīng)濟的模式，以及智慧算法智能匹配出行的供給和需求，消除信息不對稱(chēng)，提高總體效率，降低社會(huì )成本，讓出行變得更加高效便捷。滴滴研究院（新更名，前身為滴滴機器學(xué)習研究院）是個(gè)很神秘的部門(mén)，很少為外界所知，但是滴滴的核心資產(chǎn)。

　　大數據是一個(gè)很火的概念，但是真正落實(shí)到應用層面的并不多。面對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最難的技術(shù)問(wèn)題，沒(méi)有可供參考的學(xué)術(shù)界和業(yè)界經(jīng)驗，滴滴獨立完成具有全球領(lǐng)先的行業(yè)技術(shù)解決方案，并在繼續不斷升級優(yōu)化：滴滴平臺目前的系統穩定度已經(jīng)達到世界領(lǐng)先水平。

　　滴滴出行平臺越來(lái)越智能化，每日數據分析50TB，每日訂單量1000萬(wàn)單，成為淘寶之外的第二高日訂單；每日計算次數20億次，每天大于8000公里的出行軌跡，覆蓋大于赤道長(cháng)度的2000倍；每天大于2.5億路徑規劃服務(wù)要求。

（本文摘自《滴滴：分享經(jīng)濟改變中國》，程維 柳青 等著(zhù)；張曉峰主編）