2001年秋天，格倫·萊伯哈特（Glenn Labhart）時(shí)任戴納基（Dynegy）公司的首席風(fēng)險防控官。戴納基能源公司當時(shí)正計劃購入一家能源貿易公司。這家公司的股票價(jià)格在最近幾周已經(jīng)跌了80%，在能源市場(chǎng)引起了一輪又一輪的恐慌。戴納基公司的董事長(cháng)和CEO查理斯·沃森（Charles Watson）很了解這家公司（或者說(shuō)是自認為很了解），計劃低價(jià)購入該公司的能源銷(xiāo)售，穩定能源市場(chǎng)，整合兩家公司的貿易能力，避免如果這家公司破產(chǎn)給自己帶來(lái)的沖擊。這不僅僅是一次扮演救世主的機會(huì )，而且還可以從中牟利。

　　萊伯哈特是一個(gè)直率而且嚴肅的得克薩斯人，在石油天然氣貿易領(lǐng)域有17年的從業(yè)經(jīng)驗。他曾經(jīng)是一名風(fēng)險顧問(wèn)，現如今其綜合身家達420億美元，掌控的范圍包括貿易、發(fā)電、能源及相關(guān)的保險和信貸風(fēng)險等。他曾經(jīng)幫助戴納基公司從加利福尼亞能源危機和“9·11”恐怖襲擊造成的困境中走出來(lái)。此外，他創(chuàng )立了一個(gè)動(dòng)態(tài)工具提供實(shí)時(shí)的風(fēng)控信息?，F在，他負責評估此次價(jià)值250億美元的交易，并且負責給董事會(huì )提供建議。

　　他對戴納基公司有意購入的這家公司進(jìn)行了一次風(fēng)險價(jià)值測評，制作了一個(gè)類(lèi)似汽車(chē)儀表盤(pán)的裝置，配備計速器和氣體壓力計。顯然，戴納基公司不得不向這家公司注入更多的資金并且承擔其巨額債務(wù)。萊伯哈特越是深入研究這家公司的財務(wù)，越是擔心。一次，我們一起喝咖啡時(shí)，他對我說(shuō)：“我推算了一年風(fēng)險調控后的資本回報率，結果非常清楚?！彼褪菬o(wú)法明白這家公司是如何計算其收益率和貿易交易的現金流量的。當他試圖想象自己站在一個(gè)評級機構的面前，給這次交易找一個(gè)合理的理由時(shí)，他發(fā)現自己無(wú)能為力。

　　將近15年后，萊伯哈特生動(dòng)地憶述了在莊嚴的休斯敦貝克博茨法律事務(wù)所里的那次7：30的早會(huì )。他在會(huì )議上同戴納基公司的經(jīng)理們和律師們討論風(fēng)險評估問(wèn)題。他很坦率地告訴他們：“如果我們真的想進(jìn)行這項交易，我們就得問(wèn)問(wèn)他們是如何衡量固定資產(chǎn)風(fēng)險的?！彼o董事會(huì )遞交了一份報告，警告他們說(shuō)，這家公司的財務(wù)數據不可靠，他們應該做更多的慎重的調查，同時(shí)推遲交易?！澳欠輬蟾嬲J為我們不應該進(jìn)行這項交易，”萊伯哈特回憶說(shuō)，“我說(shuō)我們需要問(wèn)更多的問(wèn)題，但是并購如同火車(chē)一樣，一旦啟動(dòng)就很難停下來(lái)。我真希望我在投資前有更多的時(shí)間去準備?！?/p>

　　戴納基公司意欲收購的這家公司就是安然（Enron）公司。此次失敗在商業(yè)歷史上非常典型，審計人員、分析家和投資者都極其失敗，沒(méi)能發(fā)現這個(gè)標價(jià)為900億美元的公司其實(shí)就是一個(gè)紙做的房子，一點(diǎn)都不靠譜。這件事如今成為貪婪和無(wú)視危險征兆的經(jīng)典案例。

　　重新審視整個(gè)事件時(shí)，萊伯哈特迅速地畫(huà)了一幅公司管理結構圖。這幅圖很驚悚，它概括了公司的長(cháng)期和短期資產(chǎn)，還有債務(wù)和現金流。在結構圖上，萊伯哈特用箭頭和圓圈標示了向他發(fā)出警示的各種因素：這家公司向市場(chǎng)標注資產(chǎn)的方式——用證券交易的會(huì )計學(xué)方法去標價(jià)其渦輪機?！澳闶窃趺聪蚴袌?chǎng)標注你的渦輪機價(jià)值的？”他問(wèn)。與經(jīng)常倒手的股票和債券不同，渦輪機是巨大的笨重的機器，很難倒手交易。也正因如此，使得渦輪機的價(jià)值很難界定。

　　萊伯哈特希望的是，他的報告能盡早引起董事會(huì )的注意，以阻止這次并購的進(jìn)程。雖然這個(gè)愿望最終未能完全實(shí)現，但是他的警告也不是沒(méi)起一點(diǎn)兒作用。這份報告使董事會(huì )的成員們相信：他們必須在這次并購中納入一定的保護機制，以免萊伯哈特的預言成真?！爱斈愕纳矸菔鞘紫L(fēng)控官的時(shí)候，你就會(huì )去盡可能地預測各種風(fēng)險，因為你總是會(huì )悲觀(guān)地看待問(wèn)題?！比R伯哈特事后說(shuō)。但是，即便你只是預測未來(lái)，你也有能力影響事件的進(jìn)程。

　　并購前的那些日子里，萊伯哈特和戴納基公司的管理層共同擬定了一項意外條款：通過(guò)把安然公司名下唯一的輸油管道同時(shí)也是最具有盈利能力的公司——北方天然氣公司——劃歸戴納基公司所有，以此來(lái)降低戴納基公司的信貸風(fēng)險。為此，安然公司用16 500英里的輸油管道為這一次的并購做了擔保。

　　2001年11月19日，安然公司給美國證券交易委員會(huì )（SEC）發(fā)函，宣告公司新增了一項690萬(wàn)美元的債務(wù)。此舉使戴納基公司更加進(jìn)退兩難。戴納基公司之前已經(jīng)向安然公司注入了15億美元的資金，不僅如此，戴納基公司還承擔了安然公司另外一項10億美元的債務(wù)。信用評級機構甚至將安然公司的債務(wù)清償能力調低為垃圾級。截至11月28日，安然公司的股票價(jià)格已經(jīng)幾乎接近于零，戴納基公司由此終止了并購。到2002年年初時(shí)，由于戴納基公司自己的股票價(jià)格出現了劇烈波動(dòng)，所以不得不購入了那個(gè)輸油管道，此舉一度造成公司股價(jià)出現企穩的局面。1在這之后的2003年，全球風(fēng)險管理專(zhuān)業(yè)人士協(xié)會(huì )（The Global Association of Risk Professionals）授予萊伯哈特“年度最佳金融風(fēng)險管理者”的稱(chēng)號。

　　戴納基公司的這段歷險和安然公司的最終倒閉雖然是一個(gè)極端的例子，但是和我們普通人平日里遇到風(fēng)險的時(shí)候所做出的反應是一樣的。事故最終之所以會(huì )發(fā)生，就是因為我們不愿意正視它。我們不做任何進(jìn)一步的追問(wèn)，因為我們不愿意知道答案。我們害怕知道答案后，就不得不去處理各種麻煩棘手的問(wèn)題，更害怕事情不能像我們期待的那樣往好的方向發(fā)展。面對將要發(fā)生的事情，我們總是過(guò)于樂(lè )觀(guān)，無(wú)視十拿九穩的事情也可能出錯的事實(shí)。

　　即便是我們已經(jīng)清楚地意識到了當前存在的危險，我們仍然不會(huì )采取適當的行動(dòng)去預防災難的最終發(fā)生。因為，當我們處理有關(guān)政治和金融問(wèn)題時(shí)，很多導致我們犯錯的動(dòng)因在我們的頭腦中已經(jīng)根深蒂固、牢不可破：過(guò)于急功近利、目光短淺、資源分配不均衡以及對風(fēng)險的低估甚至是誤判。結果，無(wú)論世界上的預警系統設計得多么精良，也無(wú)論它的聲音是多么的驚天動(dòng)地，我們都不能真正指望它去喚醒我們的領(lǐng)導者們，去促使他們做自己該做的事。很多時(shí)候，我們承認危機預警準確無(wú)誤，但是我們仍然會(huì )按兵不動(dòng)，直到大禍臨頭，有時(shí)甚至是直到一切都無(wú)法挽回時(shí)，我們才會(huì )幡然悔悟。

　　致使我們犯錯的思想動(dòng)因總是反復作怪，造成不可避免的災難。安然公司的倒閉、世界通訊公司（WorldComs）的丑聞、長(cháng)期資本管理公司（Long-Term Capital）事件、橋梁和樓房的坍塌以及在漫長(cháng)的歷史長(cháng)河中不斷出現的各式各樣的災難，從地緣政治領(lǐng)域到慈善事業(yè)領(lǐng)域，甚至是個(gè)人生活領(lǐng)域，凡此種種，都是錯誤的思想動(dòng)因不斷作祟的結果。

　　近年來(lái)，行為經(jīng)濟學(xué)者們已經(jīng)證明：很多認識偏差會(huì )阻礙我們保護自己的最大利益。他們的研究讓人們看到：各種違背常理的認知和情緒，甚至是不理性的動(dòng)機，在我們的思想中根深蒂固，某種程度上促使我們做出了種種錯誤的決定。在本書(shū)的第二章和第三章中，我們將一一展現這些認識偏差，并提供有效的應對策略。第四章探討的是另外一個(gè)必須解決的難題：錯誤的思想動(dòng)因、結構性障礙、個(gè)人得失的錯判等。這些都是導致個(gè)人、企業(yè)和政府機構無(wú)法適時(shí)行動(dòng)、未雨綢繆、防患于未然的罪魁禍首。

　　也有很多人，當他們看到危險迫近時(shí)，愿意出聲警告，雖然不足以挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾，但有時(shí)候至少能阻止部分悲劇的上演。這些人的成功是多種能力共同的作用：領(lǐng)導才能和人格魅力、對人類(lèi)自我愚弄本質(zhì)的認知和自我救贖的能力等。也有時(shí)候，這些人的成功僅僅是因為運氣好，擁有了地利、人和的外部條件，例如，充足的資源并且身邊的人能審時(shí)度勢，預見(jiàn)危機后主動(dòng)出擊，化險為夷。