灰犀牛的五個(gè)階段

　　正如我們在本書(shū)隨后的章節中將會(huì )看到的那樣，文化預期不是報警者要面對的唯一障礙。人類(lèi)本性、政府體制和社會(huì )體制都在力求維護現狀以及人們對未來(lái)的美好預期。正如我們已經(jīng)看到的那樣，“否認”情緒是許多災難之前和之后一種最普遍的現象?！胺裾J”，在一個(gè)人的頭腦中存在就已經(jīng)很危險了，如果在一群人的頭腦中出現，那就是致命的。如果勸說(shuō)一個(gè)人去預防潛在危機是一件很困難的事，那么勸說(shuō)一群人的困難程度將會(huì )成倍增加。行為經(jīng)濟學(xué)家提醒人們提防集體意識現象，因為它會(huì )促使人們崇尚整體一致性，促使人們共同無(wú)視那些對現行的專(zhuān)家權威構成威脅的各種信息，最終導致人們做出錯誤的決定。人們寧愿和大家一起犯錯，也不愿成為唯一正確的那個(gè)人。

　　即使我們能沖破集體思維和其他一些障礙，發(fā)出清晰的危險預警信號，我們也很難改變一個(gè)人，讓他行動(dòng)起來(lái)。如果對于灰犀牛性質(zhì)的潛在危險，人們的第一個(gè)階段是“否認”，那么第二個(gè)階段和其他階段就會(huì )包括各種各樣的拒絕行動(dòng)的理由。通?！胺裾J”之后是“混日子”階段，或者叫作“得過(guò)且過(guò)”階段：想方設法把問(wèn)題推給將來(lái)。顯然，僅有“得過(guò)且過(guò)”是不夠的，不足以把問(wèn)題徹底推到將來(lái)，我們想掌控局面，于是有了第三個(gè)階段。美國著(zhù)名的精神病學(xué)專(zhuān)家伊麗莎白·庫伯勒-羅斯（Elisabeth Kübler-Ross）曾經(jīng)詳細論述過(guò)這個(gè)階段。在該階段，我們對灰犀牛性質(zhì)的危險做了一些有用的回應，如果這些回應是遲緩的、判斷性的行為，那么就會(huì )最終演變成對于什么是正確防御的爭吵。在“得過(guò)且過(guò)”和“判斷性”兩個(gè)階段，會(huì )浪費大量的時(shí)間和絕佳的機會(huì )，集體行為中一系列不合常理的動(dòng)機和質(zhì)疑將成為行動(dòng)的阻礙。

　　1429年，在百年戰爭中，圣女貞德（Joan of Arc）聽(tīng)見(jiàn)了上帝的召喚，告訴她必須戰斗，必須保衛法蘭西。圣女貞德只是一個(gè)十幾歲的少女，她說(shuō)服了查理七世（CharlesⅦ）派她帶領(lǐng)法國的軍隊抗擊英軍，扭轉了戰局。戰爭進(jìn)入了短暫的休戰期。休戰期結束后，勃艮第公爵（Duke of Burgundy）抓住貞德，誣陷她為戰爭罪犯并且把她賣(mài)給了英軍。英軍把貞德綁在十字架上燒死了，罪名是異教徒。幾乎沒(méi)有人愿意聽(tīng)從或是注意善意的忠告。查理七世能保住王位，也要歸功于貞德，但是他害怕被指控為異教徒或施行巫術(shù)的人。這也許就是他不敢積極營(yíng)救貞德的原因。這個(gè)故事告訴我們的道理是：積極努力營(yíng)救你的人民，哪怕是會(huì )被燒死在十字架上。幾個(gè)世紀后，你會(huì )因自己的努力而最終被尊為圣人。

　　換句話(huà)說(shuō)，做好事是要受到懲罰的。這就是很少會(huì )有領(lǐng)導者挺身而出、及時(shí)未雨綢繆的原因。除非他們能聽(tīng)到群眾呼聲，而且擁有十幾歲少年的那種天不怕地不怕的不可戰勝的精神，感覺(jué)自己絕對沒(méi)有什么可失去的，或者他們本身就是圣人。當然，這種情況是絕對少見(jiàn)的。挺身而出不應該比躲避灰犀牛更難，但是很奇怪，就是沒(méi)有人會(huì )挺身而出，未雨綢繆。

　　我們的金融、政治和社會(huì )結構經(jīng)常會(huì )鼓勵那些冒險行為和任意忽視風(fēng)險的行為。糾正我們能夠糾正的錯誤，首先就要清醒地認識那些不好的動(dòng)機和根深蒂固的偏見(jiàn)。有些商業(yè)動(dòng)機和心理偏好都傾向于短期思維，拒絕中期和長(cháng)期的戰略，盡管這些戰略會(huì )讓我們遠離潛在的危險。這樣的商業(yè)動(dòng)機和心理偏好就是我們最大的敵人。我們的獎勵和懲罰機制助推了我們推卸責任的行為。我們已經(jīng)建立起來(lái)的機制幫助我們認識到拒絕行動(dòng)的好處。我們做出決定，然后對自己的決定產(chǎn)生了非理性的理解。當這個(gè)非理性理解同我們的理性機制產(chǎn)生沖突時(shí)，災難就不可避免。

　　我們的思想給我們設置了障礙，使我們很難躲避灰犀牛性質(zhì)的災難。正如越來(lái)越多的投資者和決策制定者所逐漸理解的那樣：我們在衡量風(fēng)險和回報的時(shí)候和根據已知情況去行動(dòng)的時(shí)候，常常是非常不理性的。

　　即使我們人性中的瑕疵不給我們制造麻煩，仍然還是會(huì )有一些真正的難題擺在我們面前，讓我們舉棋不定，不知道該做些什么。關(guān)于灰犀牛性質(zhì)的災難，我們可能不會(huì )懷疑它是否會(huì )真的變成現實(shí)，但是它的攻擊時(shí)間卻是很難確定的。據報道，現代西方經(jīng)濟學(xué)最有影響的經(jīng)濟學(xué)家之一約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）曾經(jīng)說(shuō)：“市場(chǎng)的不理性現象可能要持續很長(cháng)時(shí)間，遠比你我能理解接受的時(shí)間要長(cháng)?！?1然后，預防和準備工作很難進(jìn)行，因為太早地對潛在災難威脅或者機遇做出回應和預防，需要付出很大的代價(jià)。投資者總是對曾經(jīng)的錯誤交易悔恨不已：篤定日本不斷上升的國家債務(wù)會(huì )使其債券變得一文不值。這個(gè)賭局讓在過(guò)去的20年間競相入場(chǎng)的大批投資者一敗涂地，追悔莫及。

　　避險基金公司的傳奇對沖基金經(jīng)理人邁克爾·巴里（Michael Burry）看到了巨大的風(fēng)險正在逼近，并且在2005年開(kāi)始下注。但是對自己的判斷堅定不移的后果就是：他失去了投資者們的信任和支持，當然還有美元。投資者們關(guān)注的是短期的收益，認為邁克爾·巴里掙錢(qián)的速度實(shí)在是太慢了。為了堅持自己的想法，邁克爾·巴里不得不解雇了一半員工并且賣(mài)掉手中的其他債券。截至2007年，巨額貸款開(kāi)始露出真面目，他的賭注開(kāi)始見(jiàn)利。2008年金融危機真正到來(lái)的時(shí)候，避險基金公司的投資回報率是726%, 獲得了將近10億美元的利潤。邁克爾·巴里的傳奇故事——由邁克爾·劉易斯（Michael Lewis）在《大空頭》(The Big Short)這部書(shū)中進(jìn)行了生動(dòng)的敘述——表明：在危險即將到來(lái)的時(shí)候采取行動(dòng)是多么的困難，但是如果你的錢(qián)袋夠厚，你的收益將是非?？捎^(guān)的。12

　　對機遇過(guò)早地采取行動(dòng)，其結果也會(huì )是致命的?；ヂ?lián)網(wǎng)的歷史上，許多早期的公司在新的更加強大的公司——Web20出現后倒在路邊，從此一蹶不振。阿塔維塔（AltaVista）——一個(gè)早期的韓國搜索引擎，被雅虎收購，后在2013年夏天關(guān)閉；早期著(zhù)名的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供者美國在線(xiàn)（AOL），由時(shí)代華納于2000年出資1 640億美元購買(mǎi)，兩年后不得不關(guān)閉大部分業(yè)務(wù), 因為有更聰明的人接管了AOL。

　　妨礙我們預防危機的另一難題是如何快速分清哪一個(gè)才是眾多危機中應該最先處理的危機?？紤]到危機到來(lái)時(shí)間的不確定性和可利用資源的局限性，從橫沖直撞的灰犀牛中找出最先攻擊的那一頭是非常困難的事情。很多時(shí)候，留給我們的唯一選擇就是要直接對抗多個(gè)危險，否則你隨后受到的攻擊會(huì )來(lái)自多個(gè)方向。有時(shí)候（盡管現實(shí)中很少發(fā)生這樣的事），最正確的做法就是等待，等到犀牛們的攻擊實(shí)質(zhì)地發(fā)生。

　　無(wú)論是出于什么原因，領(lǐng)導者們都會(huì )拒絕積極行動(dòng)，去避免災難的發(fā)生。而且，很不幸的是，這已然是一種不變的趨勢。當我們的“得過(guò)且過(guò)”“煩躁”和“對于到底該做什么的爭吵”都沒(méi)能避免災難的到來(lái)時(shí)，我們就進(jìn)入了灰犀牛危機的第四個(gè)階段：驚恐階段。我們在驚恐階段的表現完全取決于我們之前所做準備工作的多少；取決于我們對于同類(lèi)型危機的見(jiàn)證次數和我們在歷次同類(lèi)型危機中的表現；取決于我們有機會(huì )思考自己可能獲得的機會(huì )時(shí)，表現如何；取決于在我們“得過(guò)且過(guò)”和“猶豫不決”的兩個(gè)階段里，浪費了多少機會(huì )，或者說(shuō)還剩下多少機會(huì )可供我們利用。好的決策能規避風(fēng)險，或者是減少損失。錯誤的決策能帶來(lái)滅頂之災。

　　人們很快會(huì )從第四個(gè)階段——驚恐階段進(jìn)入第五階段，即最后階段：行動(dòng)階段或是崩潰階段。有時(shí)候，這兩種反應是同時(shí)存在的。即使到了最后的那一刻，我們也還是有希望的：當領(lǐng)導者們重新振作起來(lái)的時(shí)候，他們會(huì )致力于避免自己在同樣的災難面前重蹈覆轍。例如在歐洲西北部國家尼德蘭，1956年的北海洪水使將近2 000人殞命。這個(gè)國家把這一次的慘痛教訓銘記于心，啟動(dòng)了一項巨大的防洪公共建設工程，加強自身的抗洪能力，防御萬(wàn)年一遇的洪水災害。其他像紐約和新奧爾良這樣的城市，都去向尼德蘭求教，如何防止在未來(lái)受到天氣災害的襲擊。13這類(lèi)的天氣災害都是由我們集體行為的缺失造成的，是因為我們沒(méi)有對即將發(fā)起攻擊的“灰犀?！薄獨夂蜃兓M(jìn)行有效的防備。全球的氣候變化已經(jīng)使得海平面上升、氣溫變暖，最終導致風(fēng)暴頻發(fā)，強度變大，讓沿海城市變得不堪一擊。